Dès les années 1950, il anticipe le développement de la grande distribution exigeant un nouvel outil : un chariot pour transporter les marchandises du rayon à la voiture. S’inspirant de sa passion pour le golf, Raymond Joseph baptise sa nouvelle invention le Caddie (marque déposée en 1957). L’émergence de la grande distribution sera la matrice, la marque sera le moteur de la croissance.

Les Trente Glorieuses sont les années du développement du Caddie, jusqu’à entrer dans le langage courant. L’entreprise en prend d’ailleurs le nom à des fins d’identification, étant reconnue pour son expertise et son savoir-faire. Synonyme de qualité et libre-service, le Caddie accompagne l’essor de la grande distribution en France et à l’international. Mais l’entreprise diversifie aussi son offre, l’adaptant à d’autres secteurs (aéroports, gares, hôpitaux…).

Les aléas de la succession de Raymond Joseph (décédé en 1984) marquent le début du déclin. Plongée dans l’instabilité financière, l’entreprise s’avère incapable de contrer la stratégie agressive de son principal concurrent – l’allemand « Wanzl » – la conduisant à deux redressements judiciaires. En dépit d’une spectaculaire résurrection orchestrée en 2014, l’entreprise doit céder 70 % de son capital au groupe polonais « Damix » en 2018. L’instabilité financière persistante et le contexte économique global conduisent à sa liquidation judiciaire en juillet 2024.

De sa naissance à sa disparition définitive de la scène industrielle, l’épopée du chariot emblématique mérite d’être ici relatée. Riche en innovations fondatrices, elle est ponctuée de crises, de résurrections et de luttes inabouties face à la mondialisation.

La Genèse : les Ateliers Réunis

Les origines du Caddie sont avant tout liées au parcours et à la personnalité de son fondateur, Raymond Joseph. En 1928, il fonde une petite entreprise avec son frère et quelques associés à Bischheim (Bas-Rhin), en Alsace. Elle est spécialisée dans la transformation du fil d’acier, en vue de fabriquer des articles ménagers et agricoles : paniers à œuf, mangeoires à poussins, cages à poules, clapiers, étendoirs à linge, égouttoirs à vaisselle ou encore porte-savons.

Dès 1934, la société se développe et déménage à Schiltigheim (Bas-Rhin), son site historique dans la banlieue (nord) de Strasbourg. Au fil des années, Raymond Joseph rachète plusieurs petits ateliers voisins, agrandissant sa capacité de production. L’entreprise prend alors la dénomination : « Les Ateliers Réunis ». L’occupation allemande (1940-44) met un terme provisoire à l’activité de l’entreprise, qui ferme en 1941. Familiale et juive, elle est confisquée et la famille se réfugie à Limoges.

Raymond Joseph reprend ses activités après-guerre, « des idées plein la tête ». L’entreprise « redémarre fortement avec la soif d’achat des Français ». L’inspiration vient de son neveu, Marc Joseph, étudiant aux Etats-Unis. Il lui fait part de la révolution des habitudes de consommation en vigueur. Ce qui incite son oncle à réaliser plusieurs voyages d’études outre-Atlantique. Raymond Joseph y découvre ce qu’il avait déjà constaté à ses balbutiements, en y voyageant dans l’entre-deux-guerres : le libre-service, le modèle de la grande distribution et l’invention du chariot.

Avant que le libre-service n’existe, les codes du commerce traditionnel (le colportage et la petite échoppe sombre) ont déjà été brisés depuis le 19e siècle. Aristide Boucicaut (1810-1877) et ses successeurs ont créé Le Bon Marché (1852), puis Le Printemps (1865) – entièrement éclairé à l’électricité -, la Samaritaine (1870) – chef-d’œuvre Art Déco -, puis les Galeries Lafayette (1893). L’épopée est immortalisée dans le roman « Au Bonheur des Dames » (1883) d’Emile Zola. Sous l’impulsion du Second Empire et de la transformation de Paris par Haussmann, les grands magasins sont une révolution française posant les jalons du commerce moderne.

C’est la fin du marchandage. L’affichage du prix fixe transforme l’acte de vente. Le client n’est plus un négociateur, mais un consommateur. Le fer et le verre (influence d’Eiffel) créent des « palais » accessibles à tous. C’est la démocratisation du luxe. Le client est roi. Les services (toilettes, salons, catalogues) transforment les courses en une activité sociale et une occupation de la journée entière. Raymond Joseph apparaît ici comme le passeur entre ces deux époques, celles des grands magasins et de la grande distribution. Cette dernière est en gestation dès l’entre-deux-guerres, mais est réellement née dans les années 1960.

Son histoire personnelle résume le basculement. Grâce à son neveu Marc, il comprend que le monde d’après-guerre ne pourra plus se contenter du modèle de « l’achat plaisir » des centres-villes. Il identifie les trois forces qui vont balayer le vieux commerce. La première est le libre-service (1916) : l’autonomie du client. La deuxième est le prix bas / entrepôt (1930) : la victoire par le prix et le volume. La troisième est le chariot (1937) : l’outil qui lève la limite physique de l’achat. On n’achète plus ce que l’on peut porter, mais ce que l’on peut rouler.

La reprise des « idées plein la tête » de Raymond Joseph coïncide avec la soif d’achat des Français dans l’après-guerre. Il ne s’agit plus seulement de vendre des objets en fil d’acier, mais d’accompagner une mutation profonde de la société : le passage d’une France de la pénurie à celle de l’abondance.

L’idée visionnaire : le passage au libre-service 

Le concept du libre-service est né aux Etats-Unis, au début du 20e siècle. En 1916, Clarence Saunders révolutionne le commerce en ouvrant le premier supermarché en libre-service à Memphis (Tennessee, Etats-Unis), sous le nom Piggly Wiggly. Clarence Saunders ne se contente pas de vendre des produits. Il invente une mécanique comportementale avec la « marche forcée » (circuit en S). Le magasin devient un labyrinthe. En plaçant les produits de première nécessité au fond, Saunders force l’exposition aux « rayons tentations ». S’y ajoute le vendeur muet, la disparition du commis derrière le comptoir transfère la responsabilité de la vente au produit lui-même. Cela donne naissance à l’emballage et au mercantilisme moderne.

Le client cherche lui-même ses articles, réduisant ainsi drastiquement les frais de personnel (hors réassort). La Grande Dépression (1929) aux Etats-Unis agit comme un accélérateur de ce modèle avec l’enseigne King Kullen (New-York), créée par l’épicier Michael J. Cullen. Il comprend que dans une Amérique ruinée, le service est un luxe superflu. En s’installant dans des entrepôts à bas loyers, Cullen invente la distribution à bas prix (le « hard-discount » en anglais). C’est le « Price Wrecker » (ce qui se traduit par ce qui « casse  » ou ce qui « démolit  » les prix). Cette stratégie de crise devient un projet de société avec le « New Deal » de Roosevelt. En 1933, les Etats-Unis comptent 122,8 millions d’habitants, dont de 50 à 52 millions d’actifs et près de 24 % de chômeurs. La consommation de masse est utilisée comme l’outil de relance de l’économie américaine.

L’exception française – sur le plan de la distribution – est le fruit d’une hybridation lente. Pendant que l’Amérique rationalise, la France adapte le modèle dès l’entre-deux-guerres (à partir de la crise de 1929 dont les effets se font ressentir vers 1931), sans encore abandonner l’approche humaine. En 1931, la France comptait 41,8 millions d’habitants, dont 21 millions d’actifs et 15 % de chômeurs (contre près de 30 à 40 % en Allemagne). Durant cette période, citons la naissance de Prisunic et Monoprix (1931-32) – filiale populaire des Galeries Lafayette - important le concept du « prix unique » (« Five and Ten Cents »). On ne se sert pas seul encore, du moins pas totalement. Mais on peut enfin toucher la marchandise sur les étals, que l’on nomme les « banques » à l’époque. C’est une rupture, mais le vendeur reste présent.

Les enseignes Félix Potin ou Casino – nées au 19e siècle – préparent le terrain : marques de distributeur, intégration verticale et recul progressif du comptoir au profit d’étagères murales. Ce n’est qu’après-guerre que le cadre légal (1948) et les mentalités permettent le passage au « vrai » libre-service (intégral). L’histoire du commerce moderne est celle de la victoire de la méthode scientifique américaine sur l’expérience d’achat à la française. Ce qui transforme l’acte de consommer, en une mécanique de flux de rendement.

L’invention du chariot

Sylvan Goldman (1898-1984) – propriétaire d’Humpty Dumpty (Oklahoma City) – invente le premier chariot, qui inspirera Raymond Joseph. Dans sa chaîne de magasins, il observe que ses clients arrêtent d’acheter, dès que leur panier devient trop lourd / douloureux à porter. Un soir de 1936, l’idée lui vient. Il regarde une chaise pliante dans son bureau. Il imagine poser un panier sur l’assise et un autre sur les barreaux du bras. Avec l’aide du mécanicien Fred Young, il bricole un châssis en métal monté sur roulettes, capable de se plier pour gagner de la place. C’est un échec cuisant au lancement dans son magasin (le 4 juin 1937). Les hommes refusent de l’utiliser par virilité, le trouvant efféminé. Les femmes aussi, car il leur rappelle les poussettes d’enfants.

Goldman engage alors de « faux clients » (figurants, hommes et femmes de tous âges). Ils parcourent les allées en poussant des chariots, toute la journée, souriant et discutant de la facilité d’utilisation. La psychologie fonctionne par mimétisme. En quelques mois, Goldman devient millionnaire. Son invention se répand dans toute l’Amérique. Le chariot est l’outil indispensable. Il permet au client de transporter la masse de produits nécessaire à rentabiliser le modèle de prix bas. Le client a tendance à « combler le vide ». Cela augmente le volume d’achat impulsif. Il effectue sa dernière tâche de manutention en caisse : décharger le chariot sur le tapis. Par souci d’optimisation, ces zones sont conçues pour être étroites, empêchant les demi-tours de dernière minute.

Pour susciter l’achat d’impulsion, les produits à forte marge sont placés ici (bonbons, chewing-gums, piles). Ce qui occupe l’esprit du « manutentionnaire » attendant son tour. L’essor de la voiture et des zones périphériques autour des agglomérations impose le besoin de parkings et volumes de stockage. Le chariot fait le pont entre le rayon et le coffre de la voiture. C’est la synergie entre l’automobile et la périphérie, grâce au chariot. Les foyers passent d’un achat quotidien de proximité à un achat hebdomadaire massif, faisant le plein de courses. Plus grands et moins chers, cela rend les magasins de périphérie attractifs. Le client peut transporter 30 kg de marchandises, sans effort, jusqu’au parking et au véhicule.

La naissance de la marque Caddie

L’idée du Caddie part du voyage aux Etats-Unis (à l’image de l’inspiration des pionniers de la grande distribution). Raymond Joseph y observe les chariots de Sylvan Goldman, mais avec un regard d’ingénieur. Il comprend que le modèle américain est trop encombrant pour les structures étroites du Vieux Continent. Il l’adapte au marché européen. Utilisant l’expertise des Ateliers Réunis dans le fil métallique, il crée un objet radicalement nouveau.

Stéphane Dedieu – PDG en 2014 et mémoire de l’entreprise – se rappelle : « Raymond rentre dans un de ces magasins… et découvre alors les clients en train de pousser un panier sur des roulettes dans le magasin. Et ces paniers sont faits en fil d’acier… Quand il revient en France quelques semaines plus tard, Raymond veut faire la même chose. Et lors d’une réunion avec les cadres de l’entreprise en Alsace, il lance : Messieurs, le supermarché, c’est le futur du commerce en France ! Et les paniers à roulette vont devenir l’outil de ces futurs acheteurs… c’est tellement plus simple de faire ses courses ! Nous devons les fabriquer ! Ainsi naît la révolution de la consommation française : le Caddie ».

Raymond Joseph apporte deux améliorations majeures standardisant l’usage du chariot. Il dessine un châssis monobloc en fil d’acier. Cela crée un outil maniable et quasi indestructible. L’invention du système d’emboîtement – les chariots s’insérant les uns dans les autres – est la clé logistique. Sans cela, les parkings et entrées de magasins seraient saturés d’objets vides. Camille Meyer – secrétaire du conseil d’administration des Ateliers Réunis – se rappelle. C’est lors d’un « séjour de golf à Vittel où il a vu revenir des gens équipés de chariots que [Raymond Joseph] a eu l’idée » du nom « Caddie », déposé afin de le protéger de la concurrence puis accolé au nom de la société ».

Né en Ecosse au 15e siècle, codifié à Saint-Andrews (1754) et implanté à Pau (1856), le golf explose en France dès les années 1950. Dans ce sport, le joueur utilise 14 clubs (bois, fers, putter) transportés dans un sac pour loger une balle alvéolée (minimum 42,67 mm) dans un parcours de 9 ou 18 trous, en un minimum de coups par rapport au « par » (score de référence). Du départ, il suit l’allée (fairway en anglais) vers le plateau d’herbe rase (green), où il retire le drapeau pour finir au putter. Fondé en 1908 (dans l’Oise, à près de 40 km au nord de Paris et à proximité immédiate du célèbre château), le Golf de Chantilly est réputé pour son parcours de « Vineuil », au coeur d’une forêt domaniale.

Le nom « Caddie » est un coup de génie. Inspiré par les porteurs de sacs de golf (les caddies), il suggère un service d’assistance personnel. Cela rend l’effort de manutention plus acceptable. En 1957, le dépôt de ce nom – et ses variantes dans le monde entier – marque le début de la saga. Le « Caddie » naît enfin dans l’usine de Schiltigheim. Le nom devient si puissant qu’il entrera dans le langage courant (par antonomase). Au point que l’entreprise se battra juridiquement pendant des décennies, afin de protéger sa marque. Mais Mais seulement Raymond Joseph a presque huit ans d’avance. Il fabrique un prototype d’outil pour un marché encore inexistant.

C’est le paradoxe de l’inventeur. Il a eu raison trop tôt, mais il saura en faire un avantage. La France est encore à l’époque des épiceries de quartier, où l’on porte son cabas au bras. Il faudra attendre la « convergence » des années 1960, l’essor de la voiture et l’ouverture des premiers hypermarchés, pour que son invention devienne indispensable. La grande distribution moderne repose sur trois piliers : le système de vente (le libre-service de Saunders), la stratégie de prix (le volume de Trujillo et Leclerc), l’outil logistique (le chariot de Raymond Joseph).

L’émergence de la grande distribution en France

En France, la bascule vers le modèle de la grande distribution ne s’opère réellement qu’au début des années 1960. Les entrepreneurs français fusionnent deux héritages : le savoir-faire commercial français (accueil, assortiment, marques) et la logistique de masse américaine (libre-service, périphérie, parkings). L’étonnant sens de l’anticipation de Raymond Joseph est à l’origine de son succès. La grande distribution n’est pas apparue par hasard. Elle est le fruit d’une convergence technologique (chariot, voiture) et économique (libre-service) balayant les structures traditionnelles. En retour, ce sont des séismes économiques, sociaux et sociétaux, voire politiques (tels le poujadisme) progressifs, à partir du milieu des années 1950. L’essor des grandes surfaces a un lien avec la bascule géographique et sociale.

En France, la population urbaine dépasse la population rurale, dès 1931. C’est un tournant historique. Cette rupture s’inscrit durablement dans la structure démographique du pays, entre 1950 et 1970. Le passage d’une France rurale à une France urbaine ne se fait pas que vers les centres-villes, mais vers les périphéries. C’est le concept du « No parking, no business », formulé par l’Américain Bernardo Trujillo (le mentor des fondateurs de Carrefour et Auchan). Ce principe impose l’installation des magasins là où la place est abondante et bon marché. L’urbanisation des années 60 s’accompagne de l’adoption massive de l’automobile par chaque ménage. La grande distribution s’installe aux nœuds routiers. Ces pôles d’attraction finissent par structurer les banlieues.

Dans la France rurale, la consommation était souvent issue de l’autoproduction ou de petits marchés (aujourd’hui encore partiellement). Mais l’urbanisation pousse d’anciens ruraux vers un mode de vie salarié. La grande distribution répond à ce besoin de nourrir rapidement des nouveaux citadins, se comptant par millions. Elle devient le « garde-manger » de cette France, qui ne cultive plus son jardin. Le succès du modèle « périphérique » a un effet de siphonnage sur la dévitalisation des petites villes, des bourgs et des villages. Ce déclin du petit commerce est un cercle vicieux. La disparition du commerce de proximité accélère l’exode vers les grandes villes, où les services – dont la distribution – sont plus accessibles. Dès 1953, Pierre Poujade (1920-2003) – papetier-libraire à Saint-Céré (Lot) – le constate à ses prémices.

Fondateur de l’Union de Défense des Artisans et Commerçants (UDCA), il incarne la résistance des petits indépendants (fisc, grande distribution naissante). Il rencontre un relatif succès aux législatives de 1956, servi par un discours populiste, xénophobe et anti-intellectuel. Jean-Marie Le Pen – jeune député poujadiste – en sera l’un des héritiers. Aujourd’hui, le « poujadisme » désigne toujours la défense corporatiste des indépendants contre les élites et les multinationales (associé à une connotation légèrement négative). Le paysage de la grande distribution française s’est structuré autour de formes diverses de gouvernance : groupement d’indépendants, coopérative de distributeurs / transformateurs, coopérative d’épiciers, société intégrée ou encore association familiale. Il convient d’en présenter quelques acteurs : le moteur du développement de la marque Caddie.

En 1949, Edouard Leclerc et sa femme – couple d’épiciers – ouvrent un magasin en libre-service à Landerneau (Finistère Sud), dans un petit hangar breton. Ils achètent directement aux producteurs, supprimant les intermédiaires. Edouard Leclerc revend « au prix de gros » aux particuliers. En 1964, le premier hypermarché Leclerc ouvre. L’enseigne se développe en franchise, jusqu’à nos jours sous l’égide de Michel-Edouard Leclerc. En 1969, Jean-Pierre Le Roch et 75 indépendants quittement le mouvement. Ils fondent leur propre réseau, sous le nom « Ex-Offices de distribution ». Le nom « Intermarché – Mousquetaires » est adopté en 1973. A la fois distributeur et producteur, le groupe possède ses propres usines agroalimentaires (conserveries, abattoirs, usines de lait) contrôlant la chaîne. Le groupe décline son modèle : Bricomarché, Roady ou Netto. Citons également l’histoire de Carrefour, acteur essentiel. 

En 1959, les familles Fournier (spécialistes du textile), Defforey et Badin (grossistes en alimentation) s’associent. Ils ouvrent en 1960, un supermarché à Annecy (Haute-Savoie), au croisement de deux avenues (« Carrefour »). En 1963, c’est l’ouverture du premier hypermarché à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne, région parisienne). Il suit le concept « Tout sous le même toit » : surface géante, grands parkings en périphérie, non-alimentaire et alimentaire, marges faibles et volumes massifs. Carrefour s’internationalise dès les années 1980-90 (Brésil, Argentine). Autre acteur capital et le dernier à entrer en scène, Auchan est associable au Nord et à la reconversion des fortunes du textile. En 1961, Gérard Mulliez – fils du fondateur de Phildar : n° 1 européen du fil à tricoter – ouvre un premier magasin en libre-service à Roubaix, dans un ancien entrepôt Phildar », dans le quartier des « Hauts-Champs ».

Le nom « Auchan » est choisi par contraction, car plus commercial et permettant d’apparaître en tête dans l’annuaire, car commençant par A. Aux débuts, les résultats sont piteux. Gérard Mulliez prend alors conseil auprès d’Edouard Leclerc. Ce-dernier lui suggère de casser les prix sur le whisky, initiative couronnée de succès. En 1967, le premier hypermarché Auchan ouvre à Roncq (Nord). En 1977, l’actionnariat salarié est lancé (marque de fabrique du groupe). L’Association Familiale Mulliez (AFM) est créé, suivant le principe « Tout dans tout », les bénéfices étant entièrement réinvestis, après une redistribution partielle aux actionnaires. L’AFM possède des parts majoritaires dans plusieurs enseignes : Leroy Merlin, Décathlon, Kiabi, Flunch, Boulanger… Citons enfin Système U (né en 1975) : le 4e distributeur français sans actionnaire centrale. 

C’est une coopérative de commerçants indépendants unis pour la vie moins chère. Elle est la réminiscence de l’enseigne « Le Pain Quotidien » créée en 1894, devenue Unico en 1924. Système U fonctionne sur la proximité, l’ancrage local et les prix compétitifs (« Les Nouveaux Commerçants ») : Hyper U, Super U (cœur du réseau), U Express et Utile. L’histoire de la distribution française est aussi faite de fusions et disparitions (enseignes parfois anciennes, ayant mué). Prisunic (1931-2022) est finalement absorbé par Monoprix (1932), dont il était le grand rival de centre-ville. Les pionniers des succursales sont les enseignes Goulet-Turpin (1874-1982) et Félix Potin (1844-1995). La première est rachetée par Docks de France en 1982 puis disparaît. La deuxième est liquidée en 1995 et vendue à la découpe en 1996 à Promodès – Franprix.

La chaîne d’hypermarchés Mammouth (1968-1996) est absorbée par Auchan en 1996. En 1963, l’ouverture de l’hyper Carrefour à Sainte-Geneviève-des-Bois est le point de bascule pour Caddie. C’est la révolution de l’hypermarché. La France n’a pas seulement importé le modèle américain ; elle l’a radicalisé. L’hyper est devenu le nouveau « temple » de la consommation, remplaçant les Grands Magasins du centre-ville et les épiceries de quartier, malgré les résistances politiques. Raymond Joseph observe attentivement la naissance et le développement de ces différents acteurs. Après de longs développements, il s’associe à eux dans les années 1960.

L’Age d’or et la domination mondiale (1970-1984)

Pendant les Trente Glorieuses, l’entreprise alsacienne s’impose tel le fleuron de l’industrie française du fil d’acier. Sous la direction de Raymond Joseph, elle passe d’une production régionale à une domination mondiale. Le centre névralgique se situe à Schiltigheim (Bas-Rhin). Le succès de Caddie ne repose pas seulement sur la qualité, mais sur une interdépendance quasi-totale avec les enseignes de grande distribution. Caddie n’était pas un simple fournisseur, mais un partenaire logistique. Les relations contractuelles étaient si étroites, que Caddie suivait systématiquement les ouvertures de Carrefour, Auchan ou Casino. Dans les années 1970, la livraison des chariots était le jalon critique des projets. 

Plusieurs ouvertures d’hypermarchés ont été décalées, parce que les « caddies » n’étaient pas encore livrés. Sans eux, le modèle du libre-service était impraticable. En détenant les brevets sur le châssis emboîtable (en V ou U), Caddie garantissait aux magasins un gain de place vital. Cette densité de stockage sur les parkings n’est offerte par aucun concurrent, sans enfreindre la propriété intellectuelle de Raymond Joseph. La grande chance de Caddie est d’accompagner la structuration et le développement de la grande distribution, autant en France qu’à l’international. C’est le second moteur de la croissance de l’entreprise. Il est porté par l’exportation du « modèle français ».

L’entreprise suit ses grands clients – Carrefour, Auchan, Casino -, lors de leur implantation. Cela assure une part significative de son activité à l’export. Après des décennies de commerce traditionnel, l’Espagne autorise l’implantation du premier hypermarché à travers Carrefour (sous l’enseigne Pryca), en 1973. Caddie équipe immédiatement ces structures. A la fin des années 70, l’expansion s’y accélère après la transition démocratique. Dès le début des années 70, Carrefour s’implante au Brésil et en Italie, assurant la logistique de ces nouveaux marchés. A partir du milieu des années 1990, c’est au tour de l’Europe centrale (Pologne, Roumanie, Russie…) et de l’Asie (Chine, Vietnam…). Caddie adapte parfois ses modèles aux besoins locaux, tout en imposant son standard de qualité (zingage et soudure électrique). C’est l’internationalisation massive.

L’export dépasse les 40 % du chiffre d’affaires et représente 50 % de l’activité, jusque dans les années 2000. L’usine de Schiltigheim devient une référence mondiale : capable de produire jusqu’à 5 000 chariots / jour (au sommet de sa forme). L’entreprise emploie des milliers de salariés en Alsace, structurant l’économie locale. En 1984, le chiffre d’affaires se compte en dizaines de millions d’euros (valeur actualisée). La marque équipe des magasins dans 120 pays, en dominant le marché. Elle est un atout « très fort », associée à la qualité, un point sur lequel Raymond Joseph veille toujours scrupuleusement. La marque entre dans le langage courant – les clients allant « chercher un Caddie » plutôt qu’un chariot – ce qui lui confère une notoriété et une crédibilité qui facilitent le contact commercial, « où que ce soit dans le monde ».

« Caddie » entre « dans le livre des records en créant le plus grand chariot du monde ».  Stéphane Dedieu le rappelle : « C’était une période folle pour l’entreprise ! Les magasins ouvraient en fonction de la date de livraison de leurs caddies ! A l’époque, tout était produit au même endroit et nous n’arrivions plus à suivre ». La marque se diversifie. Son savoir-faire est transféré du travail du fil métallique, vers trois secteurs clés : hôtellerie / restauration (chariots de services, à bagages et équipements de cuisine), logistique / industrie (roll-containers pour transport de marchandises et chariots de préparation de commandes), aéroportuaire (chariots à bagages spécifiques : modèles emboîtables et avec freins automatiques).

Cette expansion réduit la dépendance au marché de la grande distribution. Mais le modèle visionnaire de Raymond Joseph est reproduit par de nombreux entrepreneurs concurrents. A la fin des années 1970, l’entreprise entre en légère perte de vitesse. Ce qui s’accentue à partir de 1984 et du décès du fondateur, ayant dirigé l’entreprise jusqu’à sa disparition.

Le Déclin de l’Empire Caddie (1984-2014)

Le décès de Raymond Joseph (1984) marque la fin d’une époque. La succession – contestée et dépourvue de plan stratégique – échoit à sa fille unique, la sexagénaire Alice Joseph, au détriment de son neveu, Marc (pourtant plus jeune et jugé plus compétent, car associé à l’entreprise de longue date). Le manque d’expérience industrielle d’Alice Joseph et une direction patriarcale obsolète figent l’entreprise. Et cela alors que le marché mondial s’accélère. Inquiètes du manque de vision, les banques commencent à restreindre les financements. Le déclin de Caddie est indissociable du succès de son concurrent, Wanzl, ayant su opérer les virages stratégiques cruciaux. Cette entreprise allemande est née après-guerre (1947) à Leipheim (Bavière). Lorsque la famille Wanzl – originaire des Sudètes en République tchèque, dont elle est expulsée – fonde un atelier spécialisé dans la réparation de balances.

Les Wanzl profitent de l’essor du libre-service, passant à la fabrication de paniers métalliques. Inspiré par le modèle américain, Rudolf Wanzl Junior crée le « Concentra » en 1951 : le premier chariot à panier fixe, en parallèle du Caddie. C’est une révolution ergonomique permettant de charger plus de produits. Comme toujours, cela augmente mécaniquement le chiffre d’affaires des magasins. Wanzl devient le géant mondial, en parallèle de Caddie, accompagnant l’explosion des hypermarchés (Carrefour, Walmart), à travers le monde. L’entreprise s’implante en Alsace, à Sélestat (1980) pour dominer le marché français, alors moteur de la grande distribution. Elle s’impose dans les aéroports (chariots à bagages) et la logistique, plus efficacement que Caddie, à des fins de diversification.

Alors que Caddie reste enfermé dans son usine centralisée en Alsace, Wanzl implante 12 usines dans 8 pays. Cela réduit les frais logistiques liés au transport des chariots vides. Wanzl s’étend aux aéroports, à l’hôtellerie et à la logistique. Tandis que Caddie reste trop dépendant de la grande distribution (ne s’étant que partiellement diversifié). Par ailleurs, la marque prend tardivement le virage du plastique. A l’image d’un autre concurrent espagnol, Wanzl investit tôt dans le plastique et les composites. Par la technologie (chariots connectés, scanners intégrés et systèmes de pesée) et l’automatisation (aménagement de magasins autonomes ouverts 24 h / 24), l’entreprise allemande survit au déclin de l’hypermarché.

Prisonnier de sa culture de l’acier, Caddie lance sa gamme plastique trop tard (2012), laissant le champ libre à la concurrence. En 2012, Alice Joseph cède l’entreprise au groupe Altia (spécialisé dans la sous-traitance automobile et l’usinage de précision). Ce rachat est un désastre. Les choix stratégiques pris s’avèrent désastreux. Le manque de vision sur le long terme est excruciant. Altia renonce aux royalties versées par Volkswagen pour l’utilisation du nom « Caddy ». L’entreprise se prive d’une source de revenus majeure, alors qu’il y avait droit. Les promesses de modernisation ne sont pas tenues. Altia dépose le bilan en 2014, entraînant Caddie dans sa chute. Les effectifs fondent, passant de plusieurs milliers à seulement 128 salariés.

Une tentative de sauvetage menée par Stéphane Dedieu – ancien directeur commercial de l’entreprise – permet une brève renaissance. Elle passe par l’innovation (chariots connectés, hybrides) et l’adossement au groupe polonais Damix, en 2018, à des fins de liquidités et de financement externe. Stéphane Dedieu a été le visage médiatique de la marque, pendant une décennie. Il lutte pour le maintien de la production en France face à une féroce concurrence internationale et des difficultés financières chroniques. Cependant, l’outil de production reste sous-exploité (1 500 chariots produits pour une capacité de 5 000). Les chocs externes portent le coup de grâce : crise du Covid-19, baisse drastique des commandes, explosion du prix de l’acier et de l’énergie en 2021…

En janvier 2022, la liquidation est prononcée. Après neuf décennies de succès, crises et résurrections, une longue lutte pour la survie, c’est la fin amère. En juillet 2024, ce « fleuron de l’industrie française » disparaît définitivement de la scène industrielle, dans l’indifférence médiatique générale, faute de repreneurs. Caddie disparaît, laissant derrière elle un paradoxe : le nom survit comme un terme générique du quotidien, par antonomase. Mais son savoir-faire et sa puissance industrielle ont été balayés par l’incapacité à s’adapter à l’agilité logistique moderne. L’histoire de la marque Caddie n’est pas seulement celle d’une entreprise industrielle. C’est le récit d’une invention ayant révolutionné les courses. C’est le symbole du libre-service durant les Trente Glorieuses (urbanisation galopante, plein emploi, famille nucléaire en voiture) et d’un modèle en voie de mutation.

Aujourd’hui, le « tout sous le même toit » a du plomb dans l’aile. Le consommateur urbain ne veut plus passer le week-end dans un entrepôt géant. S’y ajoute la révolution d’internet, induisant l’entrée en jeu d’autres acteurs numériques, sur fond de crise du monde agricole et de malaise rural. Après 50 ans de domination, l’hypermarché (+ de 2 500 m²) traverse une crise structurelle profonde, en ce début de XXIe siècle. Il est concurrencé par « Amazon », le circuit court et le « Retrait automobile ». Aujourd’hui, cela se traduit par le renouveau des supérettes, des circuits courts (bio, local) et la volonté de redynamiser les centres-villes, en France : Action Cœur de Ville, Petites Villes de Demain. L’épopée du chariot emblématique s’inscrit également.

J.D.

Au début, les principaux débouchés du groupe se situent dans la métallurgie, la mécanique lourde, les constructions navales et les chemins de fer. Le groupe étend ses activités à l’électricité, le béton et l’acier à partir de 1919, au lendemain de 1914-18, en passant par l’industrie de l’armement et les travaux d’équipement après la défaite de 1870. Car Schneider s’est toujours diversifié en s’efforçant d’être toujours en avant et à la pointe des créneaux d’activités les plus porteurs, s’associant à de grands projets dans l’après-guerre (notamment dans le nucléaire avec Framatome), et se recentrant sur l’électricité à partir de 1981.

Le groupe est à l’origine également d’une économie sociale paternaliste, dite « à la Schneider », propre à ce type de grande entreprise née au XIXe et bien ancré dans ce fief de Saint-Etienne. Le destin du Creusot fut longtemps lié à celui de la famille Schneider, dynastie d’industriels (à l’image des familles Krupp et Thyssen dans la Ruhr). L’entreprise a aussi connu nombre de mouvements sociaux dans son histoire, parfois très durs, employant une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques d’ordre social spécifiques.

Société en commandite de sa création jusqu’à l’après-guerre, la direction fut familiale sur plusieurs générations (des frères-fondateurs Eugène et Adolphe Schneider au dernier de la lignée, Charles, soit pendant plus d’un siècle). Jusqu’à ce que le groupe Schneider devienne une société holding en 1949, puis une société anonyme en 1966 pilotée par plusieurs dirigeants extérieurs successifs (Edouard-Jean Empain, Didier Pineau-Valencienne, Henri Lachmann, Jean-Pascal Tricoire…). 

En 2020, Schneider Electric SE est le numéro 1 mondial de la distribution électrique sur l’ensemble de son offre, en gestion d’énergie, bâtiment, distribution, optimisation de l’énergie, sécurité électrique (produits de basse ou haute tension) et parmi les leaders mondiaux dans les automatismes et le contrôle industriel (120 000 employés dans le monde, présents dans 37 pays différents). 

Les origines de l’entreprise

Le Groupe Schneider remonte à 1836 lorsque deux frères, Eugène et Adolphe Schneider reprennent une fonderie à l’abandon. C’est la fondation des Etablissements du Creusot. Ils font l’acquisition des mines, forges et fonderies qui leurs permettent de participer à la grande aventure de la Révolution industrielle. Les principaux débouchés sont la métallurgie, la mécanique lourde, les chemins de fer et la construction navale. Ce sont les Trente Glorieuses de Schneider (1840-70).

Les Schneider sont une famille nouvelle à l’ascension rapide, sortant de l’obscurité. Issus d’une famille de petits notaires et propriétaires terriens de Lorraine (fils d’Antoine Schneider (1759-1828), notaire royal et conseiller général de la Moselle et de Catherine Durant), les frères Schneider bénéficient déjà de solides appuis. Adolphe (1802-1845) est l’homme de confiance du banquier et manufacturier parisien Seillière, Eugène (1805-1875) ayant été responsable de deux entreprises soutenues par le capital Seillière (dont la logistique et l’approvisionnement en vivres et en fourrages de l’expédition militaire d’Alger).

Eugène se voit confier par la banque Seillière la direction d’une filature de laine à Reims durant trois ans. Pressentant l’avènement de la métallurgie et de la sidérurgie, la banque Seillière rachète les Forges de Bazeilles au baron André Poupart de Neuflize (1752-1814). Elle nomme Eugène directeur du site en 1827, à l’âge de vingt-cinq ans. A partir de 1833, la banque Seillière s’intéresse aux forges du Creusot et nomme, fin 1836, les deux frères (à l’âge de trente-quatre et trente-sept ans) à la tête de la nouvelle société qui prend le patronyme « Schneider frères et Cie ». Ainsi, la banque Seillière joue un rôle central dans la création de la société.

Les frères Schneider bénéficient de l’essor considérable de l’industrie au XIXe siècle, suite à une 1ère impulsion opérée sous Louis-Philippe (vers 1848), poursuivie sous Napoléon III avec le développement du chemin de fer (sous l’impulsion d’hommes d’affaires ambitieux, tels les frères Péreire). La France opère son « take-off industriel » dans les années 1850-60 (suivie par la Russie, la Suède, l’Italie du nord, le Japon dans les années 1880)… Soit un peu plus tardivement qu’au Royaume-Uni (à la fin du XVIIIe siècle), qu’Outre-Rhin et Outre-Atlantique (dans les années 1820-30).

Les Schneider développent leur activité aussi bien par leurs choix techniques judicieux, que par leur stratégie relationnelle pragmatique, ambitieuse (voire arriviste). Ils étaient très proches de J. et G. Hersent, cousins avec les Seillière (grande famille d’industriels) et à travers eux étaient liés également aux de Wendel, ce qui représentait un sérieux atout. 

Ils consolident leurs positions par leurs mariages. Adolphe épouse Valérie Aignan, belle-fille de Boigues (maître de forges à Forchambault). Le couple a quatre enfants. Eugène se marie à Constance Lemoine des Mares, dont la famille appartient à la haute finance protestante (nièce des Neuflize) et dont la dot est de 100 000 francs. Ils ont deux enfants, dont Henri (qui est associé à la direction du groupe par son père et lui succède définitivement en 1875).

Les capitaux de la banque Seillière et des Boigues sont à l’origine de la société en commandite de 2,6 millions de francs, dont les frères sont gérants au Creusot. C’est une structure familiale assez traditionnelle, qui restera en vigueur assez longtemps. Puisque la société Schneider et Cie est encore une société en commandite en nom collectif en 1949. A cette date, elle se transforme en société holding, dans laquelle les établissements du Creusot deviennent la Société des forges et ateliers du Creusot (SFAC). En 1966 est créée une Société Anonyme.

Le Creusot est indissociable du développement de Schneider & Cie, l’aventure industrielle ayant démarré dans cette petite commune de Saône-et-Loire (en Bourgogne, près de Saint-Etienne).

Le Creusot et les débuts de l’aventure Schneider

L’industrie métallurgique est déjà implantée dans la région du Creusot-Montcenis, depuis la fin du XVIIIe siècle (suite à la découverte d’importants gisements de minerais de fer et surtout de charbon). Une Fonderie royale est née au Creusot sous l’Ancien régime, à l’instigation d’un Britannique, un certain Wilkinson (ayant introduit en France le procédé de la fonte au coke et les machines à vapeur).

La première coulée date de 1785 (le nouveau canal du Charolais reliant la Saône à la Loire servant à expédier la production de coke). C’est une réussite technique, mais suite aux difficultés financières des années 1780 et surtout suite à la période révolutionnaire, la faillite est finalement prononcée. La société est rachetée en 1818 par un certain Chagot (banquier à Chalon-sur-Saône et détenteur de la concession des houillères de Blanzy).

En 1826, la veuve de Chagot cède la majorité des parts à deux Anglais, Manby et Wilson. Suite à une gestion hasardeuse, une nouvelle faillite est prononcée en 1833. C’est sur la base d’un montage financier de la banque Seillière, que les frères Adolphe et Eugène Schneider se portent acquéreurs de tous les établissements du Creusot, désormais baptisés « Schneider frères et Cie ». De 1836 à 71, les frères Schneider jettent les bases d’un empire familial qui règnera un siècle et demi sur la commune du Creusot.

En 1837, ils achètent les bâtiments et le parc de l’ancienne cristallerie royale pour les aménager en résidence (baptisée aujourd’hui le château de la Verrerie). Sur le plan industriel, les deux frères se tournent vers des productions résolument modernes à des fins de débouchés, destinées notamment aux chemins de fer (locomotives, rails en acier) et à la construction navale, puis aux ponts et charpentes métalliques.

Les Chantiers de Chalon-sur-Saône sont fondés à cet effet en 1839. Aucun des deux frères n’a fait d’études d’ingénieur. Mais ils savent s’entourer et héritent de deux caractéristiques essentielles : le modèle industriel anglais (restant alors une référence technique et sociale), l’importance accordée à l’innovation et à la qualité de la fabrication.

Château de la Verrerie

En capitaines d’industrie talentueux, ils ont toujours le souci de s’informer en suivant par exemple des cours au Conservatoire des Arts et Métiers ou en effectuant des voyages Outre-Manche en guise de pèlerinages industriels (comme le fera Auguste Detoeuf dans les années 1920, en voyageant Outre-Atlantique). Le site bénéficie d’une situation idéale, mais la conjoncture et la gestion inappropriée conjuguées ont fait se succéder plusieurs maîtres des forges successifs, sans parvenir à y pérenniser l’activité.

Les Schneider pensent pouvoir y développer l’activité de la métallurgie et de la sidérurgie, d’où leur intérêt pour le site dès 1835 par leur connaissance de la situation financière de ces sociétés au Creusot. Et surtout par l’opportunité apportée par les débuts du chemin de fer, dont le potentiel permet d’espérer un développement en France, puis à l’étranger. Surtout lié aux villes minières, ce marché naissant génère un besoin en rails et en locomotives, ce qui implique la création ex-nihilo d’une activité de construction mécanique.

Le Creusot

Le site du Creusot présente la particularité unique (en France) de disposer des sources de minerai de fer et de charbon dans un périmètre restreint. En s’appuyant sur cette spécificité, les dirigeants étendent leurs sources d’approvisionnement pour le fer et le charbon. Soit en nouant des partenariats avec le bassin de Blanzy pour le charbon, par exemple, soit en prenant le contrôle des mines de fer dans la Nièvre et la vallée de la Dheune. La sécurité des approvisionnements est une préoccupation constante des dirigeants du XIXe siècle, à savoir les deux frères Adolphe et Eugène Schneider, puis Henri (fils d’Eugène).

Contrairement à leurs prédécesseurs, les Schneider bénéficient d’une conjoncture économique excellente. Leur ascension et leur réussite économique fulgurante accompagne l’industrialisation de la France. Le choix est fait de concevoir une locomotive originale en s’inspirant de la technique britannique de fabrication. Dès 1838 sort des ateliers du Creusot la 1ère locomotive à vapeur fabriquée en France : la « Gironde ». Les lignes de chemin de fer nécessitent également des ponts pour franchir les cours d’eau naturels.

Cette activité est développée à Chalon-sur-Saône (Le Petit Creusot). Un site industriel y est initialement dévolu à la construction de bateaux, puis à partir des années 1850 aux ponts et charpentes métalliques et enfin aux travaux publics (caissons de fonçage à l’air comprimé, écluses, aménagements de portes, grues). En 1845, après la mort accidentelle d’Adolphe, Eugène prend seul la direction de l’entreprise, qu’il assume jusqu’en 1875 (en associant progressivement son fils Henri). 

Vers les années 1855-60, le développement industriel et urbain du Creusot rend nécessaire une extension territoriale de la commune. Par décret impérial du 14 février 1862, la ville voit sa superficie augmenter de plus de 1 300 hectares au détriment de Torcy, Le Breuil, Saint-Sernin, Montcenis et Marmagne. Autour de 1870, la commune compte désormais plus de 20 000 habitants (dont environ 10 000 ouvriers) contre 3 000 seulement un siècle plus tôt. Le Creusot n’est plus une bourgade mais une ville nouvelle, fief des Schneider. Ces-derniers mettent en place une politique paternaliste, construisant logements, écoles, hôpital.

Les Schneider font preuve d’affairisme, se servant de leur implantation au Creusot (l’entreprise étant devenu le premier employeur de la ville, marquant son paysage urbain et son développement économique voire urbanistique) pour s’impliquer en politique. Ils se présentent à la mairie pour atteindre ensuite la députation et appuyer leurs ambitions à l’échelle nationale et à l’étranger. Le premier est Eugène, qui se fait élire d’abord conseiller général, puis maire et député, avant d’atteindre la présidence du Conseil législatif.

Les Schneider et la politique : un levier d’influence 

Les liens avec le monde politique sont recherchés et entretenus. D’une part par les frères Schneider pour d’évidentes raisons économiques (à l’image des frères Péreire à la même époque) et d’autre part par les gouvernements successifs pour des raisons politiques, qui ont le souci de contrôler un secteur-clef de l’économie. Les raisons de l’engagement des Schneider en politique sont à souligner, étant un moyen de soutenir directement la prospérité de l’entreprise. Le politique n’est que le prolongement de l’économique et du social.

Les affaires et le politique sont si liées que la gestion municipale du Creusot apparait souvent comme le prolongement de la gestion de l’entreprise « Schneider frères & Cie ». Fidèle à sa mission de chef d’entreprise éclairé, Eugène Schneider instaure dans ses usines une organisation sociale intégrant les familles à la vie de l’entreprise. En 1856 (jouissant d’une certaine popularité), les habitants du Creusot font même une pétition pour que leur ville prenne le nom de Schneiderville. 

Jusqu’en 1848, les mandats sont au suffrage censitaire, les Schneider ayant généralement été élus facilement quand ils se présentaient. Leur principale difficulté a été de s’imposer face à des notables locaux bien implantés, le plus souvent orléanistes. A partir de 1848, le suffrage universel modifie un peu la pratique, mais les Schneider continuent à se faire élire sans réelle difficulté. 

La Chambre des députés ou la tribune du Corps législatif se conçoit comme un lieu d’illustration et de défense de la méthode Schneider (en particulier du patronage). L’engagement politique permet de se constituer un puissant réseau de relations locales, nationales et internationales. A l’image des réceptions que les Schneider organisent à leur domicile parisien ou celles d’Eugène à l’Hôtel de Lassay (habité par le duc de Morny en 1854), quand il est président du Corps législatif.

Les lieux de la mise en scène sont les résidences somptueuses de la famille, que les Schneider se sont faits construire ou aménager au fil des générations (la seule résidence commune à toutes les générations étant le château de la Verrerie). En 1848, Eugène prend une position politique prudente, ne se déclarant pas hostile à la République, mais sans s’engager et ne condamnant pas non plus la monarchie de Juillet. Il n’appartient à aucun groupe politique.

Ses principes sont « ordre, travail, progrès », inspirés du saint-simonisme en vogue. Eugène accorde très tôt son soutien à Louis-Napoléon Bonaparte, étant brièvement ministre entre mars et mai 1851. Puis il fait partie de la commission entourant le président au moment du coup d’Etat. Il se retrouve dans le cercle des plus proches conseillers de l’Empereur, ce qui lui vaut la présidence du Corps législatif à la fin de l’Empire.

Eugène Schneider participe aussi à l’organisation des grandes expositions industrielles de 1849 à 1851. Il est membre de la Chambre de commerce de Chalon-sur-Saône en 1843, puis à partir de 1848, il siège au Conseil général de l’agriculture, du commerce et des manufactures. C’est à cette époque, qu’il rencontre le prince-président Louis-Napoléon Bonaparte, dont il devient un fidèle.

Proche de l’Empereur, il a sa loge à l’Opéra (mieux située dit-on que celle des Rotschild). Eugène est membre du Conseil de régence de la Banque de France de 1854 à 1875, membre fondateur du Comité des forges (ancêtre de l’UIMM, dont on sait qu’elle a financé des campagnes électorales avant 1914). Il vit le plus souvent à Paris dans son hôtel particulier, rue de la Victoire, et à partir de 1854, dans un autre hôtel particulier, rue Boudreau.

Il y donne des fêtes somptueuses où le Tout-Paris se presse et c’est ici que son réseau relationnel se noue avec les milieux de la politique (Morny), de la banque (Hottinguer, Rotschild, Péreire) et de l’industrie (Darblay, Talabot). Son mode de vie était très réglé, imposant une étiquette dans les relations familiales, l’anglais y étant notamment la seule langue parlée. De caractère égocentrique et colérique, le « monde du Creusot » le jugeait hautain, autoritaire, le surnommant « le Grand rouge » en référence à sa physionomie jugée haute en couleurs.

Henri est familier des Orléans, quant à lui, sous la Restauration. Il reçoit dans son château de Rivaulde en Sologne, les Luynes, les d’Harcourt, les de Broglie, les Hennessy, les Lebaudy, les de Wendel, les Seillière… Mais Henri fait place parfois dans le cercle des intimes à des personnages modestes (étant rapidement associé à la gestion de l’entreprise, aux côtés de son père), tels le directeur des écoles Schneider, le curé du Creusot. Les hommes de confiance de l’usine y sont admis dans un souci de clientélisme et de paternalisme. S’y ajoutent ses visites de charité à la Maison des Anciens, à l’Orphelinat et à l’Hôpital, tenant une très grande place dans l’image de la famille Schneider.

Le tournant de la défaite de 1870 et l’orientation vers la fabrication d’armement 

Sous l’Empire, Eugène Schneider est le candidat officiel aux élections locales, élu avec des scores sans aucun appel (obtenant 100 % des suffrages exprimés pour 61 % des inscrits). Les premières contestations sur la régularité des scrutins datent de 1869 (étant à préciser que les cabines à isoloirs ne sont pas encore en place dans les bureaux de vote). Les bouleversements liés à la chute du Second Empire suite aux épreuves de 1870 et des grèves très dures viennent ternir l’image de réussite éclatante dont bénéficiait Schneider jusqu’alors.

Les usines s’avèrent être le foyer de mouvements sociaux sévèrement réprimés, le secteur employant une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques sociales spécifiques. En janvier 1870, la question du contrôle de la caisse de secours mutuel donne lieu à des arrêts de travail débouchant sur deux grèves en janvier (10 jours), puis en mars (23 jours). L’intervention de l’armée fait six morts parmi les ouvriers. 

Eugène Varlin (1839-1871)

Des figures du militantisme ouvrier y sont impliquées, telles qu’Eugène Varlin (1839-1871), ouvrier relieur et communard célèbre ; Benoît Malon (1841-1893), journaliste, futur communard ; Adolphe Assi (1841-1886), ouvrier mécanicien d’origine italienne et futur communard ; Jean-Baptiste Dumay (1841-1926), tourneur aux usines Schneider, syndicaliste et homme politique (socialiste). Le 4 septembre 1870, à la chute de Napoléon III, Eugène Schneider (alors président du conseil législatif) doit se réfugier en Angleterre et cède temporairement la direction à son fils Henri.

Suite à l’abdication, ce sont les débuts de la IIIe République et des élections municipales sont organisées en France. Jean-Baptiste Dumay est nommé maire du Creusot. Le 26 mars 1871, en écho à la Commune de Paris, Dumay et la garde nationale proclament la Commune du Creusot. Mais l’armée prend le contrôle de la ville, dès le 28 mars et le mouvement est étouffé. Dumay s’exile peu après en Suisse.

Henri Schneider (1840-1898) sait tirer les leçons des épreuves de 1870 et de la supériorité manifeste de l’acier dans le domaine militaire. Des nouveaux procédés sont adoptés. Jusqu’à la guerre de 1870, les productions se consacrent essentiellement aux équipements civils : chemins de fer (rails, locomotives, ponts), bateaux fluviaux, charpentes pour bâtiments industriels, équipements pour rivière (écluses, barrages) et aménagements des ports.

Après la défaite de 1870, Adolphe Thiers (président de la République) incite Henri Schneider à s’orienter vers la fabrication d’armement en acier. Il met en oeuvre cette nouvelle orientation par la création des ateliers d’artillerie. Il est ainsi développé une large gamme de canons et mortiers, dont le plus emblématique est le canon de 75 mm. Cette nouvelle activité est cependant freinée par les cadres militaires de l’Armement, jaloux de leur monopole et de leur technologie.

Henri Schneider (1840-1898) 

Ces fabrications (canons, blindages) assurent au Creusot une activité importante, dont la qualité sera mondialement connue. Eugène puis Henri sont toujours à la pointe de l’utilisation des dernières techniques métallurgiques : fonte au coke, acier puddlé à la main puis mécaniquement, convertisseurs Bessemer, fours Thomas et Martin.

Ils font de même pour la transformation des produits, avec les laminoirs à rails et surtout le marteau-pilon, inventé par l’ingénieur François Bourdon (permettant de forger avec une grande précision des pièces de grandes dimensions). La société s’oriente vers la production d’aciers spéciaux. Ainsi les aciers du Creusot se montrent souvent à leur avantage lors des concours (Expositions universelles) par rapport à leurs concurrents (Vickers, Krupp AG, Skoda).

La grande innovation industrielle réside dans l’intégration verticale vers le produit élaboré en créant sur place des très grands ateliers de mécanique, puis de montage et d’assemblage, rendu possible en s’appuyant sur des bureaux d’études internes et par la capacité d’invention et de construction de leurs propres machines-outils spécifiques.

Cette concentration de moyens industriels et humains dans un même lieu (première en France) est la clef de leur succès au XIXe siècle. Paralysé depuis une attaque d’apoplexie en février 1874, Eugène s’éteint à son domicile parisien le 27 novembre 1875 et il est inhumé dans le caveau familial de l’église Saint-Charles au Creusot. Henri succède définitivement à son père Eugène, en 1875.

La fin du XIXe siècle et la Belle Epoque : le développement de l’implantation

Né au Creusot, Henri Schneider (1840-1898) a passé l’essentiel de son enfance et de sa jeunesse à Paris, rue Boudreau. Le journaliste au Figaro, Jean Huet le décrit ainsi : « Un homme de haute taille, au cou court et sanguin, blond, grisonnant, à la tête énergique et brutale, la moustache tombante poivre et sel, les yeux clairs, le teint rouge, beaucoup d’entrain, avec un peu d’affection dans son aisance bon enfant ».

Après des études secondaires à Paris, il entre au sein de l’entreprise familiale et y fait sa rapide ascension : secrétaire général (1860), sous-directeur de l’usine du Creusot (1865), directeur (1866), co-gérant avec son père Eugène (1867). On dispose d’informations en nombre, sur la période de codirection de Schneider (1867-1875), par l’abondante correspondance qu’Eugène et Henri ont échangée. Marié deux fois, il a sept enfants.

Sous son impulsion, Schneider et Cie diversifie son implantation industrielle avec la construction de nouvelles usines à Chalon-sur-Saône, à Montchanin ou plus tard au Breuil, Le Creusot restant le coeur de l’entreprise. De 1871 à 1896, Henri Schneider est le maire du Creusot. C’est durant cette même période qu’avec sa vision paternaliste, la ville se développe le plus fortement suivant trois axes : l’incitation à la propriété, l’aménagement des espaces publics et l’hygiène.

Sous la République (la IIIe), en tant que député, Henri est l’un des inspirateurs de la loi sur la liberté du commerce des armes en 1885 ou de la loi protectionniste de 1890. La fin du XIXe siècle connaît un regain de tensions sociales culminant avec la grève générale de 1899, très dure. Henri fait appel à l’armée et à l’arbitrage de Waldeck-Rousseau, président du conseil. La répression anti-syndicale se traduit en 1900 par le départ de 1 200 ouvriers et marque durablement les esprits.

La fin du XIXe siècle et la Belle Epoque voient se renforcer le souci qu’ont les Schneider de répondre aux besoins de leurs ouvriers, tant en matière d’éducation que de protection sociale. Sa santé s’étant fortement dégradée suite à un accident de cheval, dans sa propriété du château de la Boulaye, Henri Schneider meurt à Paris, en 1898, dans son hôtel particulier (137 rue du Faubourg Saint-Honoré), à l’âge de cinquante-sept ans.

Il est inhumé dans le caveau familial du Creusot, dans l’église Saint-Charles. Sa disparition induit un conflit successoral latent, qui éclatera lors du décès de son petit-fils, Charles, en 1960. Les dispositions des contrats de mariage font que la grande majorité des actions sont dévolues à sa deuxième épouse, puis à ses descendants et non pas à Eugène (d’un premier mariage), qui sera minoritaire en actions.

Charles Prosper Eugène Schneider (1868-1942), dit Eugène (II), fils d’Henri (et petit-fils du fondateur dit Eugène Ier) succède à son père en 1898, au tournant du siècle. Né le 20 octobre 1868, il passe son enfance à Paris, et suit des études dans l’enseignement public, puis chez les Jésuites pour préparer Polytechnique. Son père l’envoie faire son service militaire à Auxonne. Puis il l’envoie dans diverses missions (car il désire le former à sa succession), en Espagne, en Algérie (mines de fer), en Lorraine (Joeuf). Il se marie en 1894 à Antoinette de Rafélis de Saint-Sauveur. Le couple a quatre enfants, dont Charles (le dernier des Schneider à la tête du groupe).

Au tournant du xx^e siècle, Le Creusot s’implique dans la construction électrique (dynamos, alternateurs, transformateurs et distribution), essentiellement pour ses besoins propres. La société exporte ensuite ses produits d’abord en région parisienne, puis dans le monde entier. La plus grande part des exportations est due aux succès remportés dans le secteur de l’armement. A la veille de la guerre de 1914-18, les canons Schneider sauront rivaliser avec Krupp.

Eugène (II) cherche à améliorer les institutions de prévoyance et d’assistance, créant des écoles Schneider afin de former des ingénieurs et des contremaîtres, ouvre des crédits au personnel pour l’achat de maisons et de jardins, élargit le système de retraites. Il crée l’usine de constructions électriques à Champagne-sur-Seine en 1903 et y déménage les fabrications correspondantes du Creusot.

C’est le début d’un essaimage des activités industrielles en-dehors du site creusotin qu’il mène sans relâche, d’abord en France (Aciérie de Sète), puis en Europe, avec des succès divers. Eugène (II) opère des investissements dans de nombreux pays. Ceux-ci concernent aussi bien les mines que l’électricité et la sidérurgie, de nombreuses diversifications dans de nombreux domaines étant par ailleurs opérés.

Sous son impulsion, le site du Creusot devient la vitrine commerciale, y recevant sans discontinuer. La rénovation du château de la Verrerie (1902-1909) en sera l’outil emblématique. Sous sa direction, les activités de Travaux Publics représenteront un secteur significatif en complément naturel des activités de Ponts et charpentes réalisées dans l’usine de Chalon-sur-Saône (Le Petit Creusot). 

La guerre de 1914-18 induit une très forte activité dans les ateliers d’armement du Creusot. Eugène Schneider obtient de conserver l’essentiel de son personnel et il fait appel massivement à la main-d’oeuvre étrangère ainsi qu’aux femmes. Il paye des pensions aux familles des mobilisés. Les essais dans la conception et la fabrication de chars d’assaut vers la fin de la guerre ne sont pas probants.

Le char Schneider CA1 trop lourd et peu maniable est supplanté par le char Renault. Le site du Creusot s’étend au Breuil avec une aciérie, un laminoir de tôles épaisses et un grand atelier de constructions mécaniques entrant en service en 1918. 

Char Schneider CA1

L’entre-deux-guerres : la diversification dans l’électricité

Après avoir été l’un des grands acteurs de la victoire de 1918, Schneider se trouve confronté à des problèmes de reconversion à la faveur des années folles. C’est alors que sont saisies les opportunités offertes par le développement considérable de l’électricité, de l’acier et du béton dans la vie quotidienne. Eugène (II) récupère l’usine de Mondeville en Normandie contre François de Wendel en 1923 (au titre de dépouilles de guerre).

Une place particulière est à accorder à l’électricité, puis au matériel roulant (locomotives), s’accompagnant de l’électrification progressive du rail durant les années 1920. Ainsi qu’au contexte économique de l’entre-deux-guerres qui est marqué par la reconquête progressive de ses marchés étrangers par le secteur électro-mécanique allemand (Siemens, A.E.G.), suivi de la crise de 1929 et de ses effets.

Bien que ses débuts remontent à la fin du XIXe siècle, l’usage industriel de l’électricité se développe à proprement parler au début des années 1920, en France. L’électrification est loin d’être effectuée sur tout le territoire, dans les années folles (elle ne le sera que durant les années 1960). Mais toutefois le marché est prometteur et en plein développement. Quelques entreprises sont déjà existantes dans le secteur (Compagnie générale d’électricité).

Le secteur électro-mécanique hexagonal accuse un certain retard comparé à Outre-Rhin (A.E.G., Siemens) et Outre-Atlantique (G.E.C., Westinghouse), et en moindre mesure au Royaume-Uni (English Electric), aux Pays-Bas (Philips), à la Suède (S.K.F.) ou la Suisse (Brown, Boveri), très avancée dans le domaine de l’énergie hydroélectrique.

Dans le cas de la France, il y a une reconstruction à la fois immobilière (la moitié du nord-est du pays est dévastée, détruite, en ruines), agricole et industrielle. Contrairement à des pays comme la Belgique ou l’Allemagne, qui sont des pays qui ne sont pas ou peu détruits, avec juste une reconstruction économique. La France mettra dix ans à se reconstruire. Les assureurs excluent de leur contrat en général les faits de guerre, le Parlement votant une loi de solidarité touchant les départements concernés par les combats.

Ceci étant dit l’Etat rencontre lui-même des difficultés financières. L’argent liquide parfois n’arrive qu’en 1924-25-26-27, en résultant des problèmes financiers. Ce qui fait que des villes comme Arras ou Béthune ne sont pas reconstruits avant 1926. La France a ainsi connu deux guerres et deux reconstructions, la reconstruction d’après 1914-18 étant traditionnelle et patrimoniale de 1918 à 1924.

C’est aussi à cette époque que se créent et prospèrent les entreprises qui sont aujourd’hui les marques de Schneider : Merlin Gérin (spécialiste français des disjoncteurs, né en 1920), Télémécanique (née en 1924, fabricant français d’automates industriels) et Square D (entreprise américaine née en 1904, spécialiste des fusibles). La prospérité des années 1920 est ainsi caractérisée par expansion et modernisation. 

Eugène (II) Schneider fonde en 1920, la banque de l’Union européenne industrielle et financière (UEIF, futur BUE) et est membre du conseil d’administration de diverses sociétés financières (dont le Crédit lyonnais, la PLM, la Banque de l’Union parisienne ou bien la Société métallurgique de Normandie). Dans les années 1920, Eugène (II) Schneider pousse à la production intensive des locomotives à vapeur et des locomotives électriques se vendant dans le monde entier.

Il s’implique beaucoup en Europe centrale et prend une participation chez Skoda (constructeur automobile tchèque, né en 1895). L’entreprise opère une percée outre-Rhin, une politique d’implantation étant opérée par le groupe dans l’Allemagne des années Weimar et en Europe centrale (Skoda étant l’une des plus belles réussites de cette stratégie).

Logo Skoda

Après 1926, le marché français donnait des signes de reprise, dans différents domaines d’activités. Dans les milieux patronaux du secteur, une logique de concentration se faisait jour, à cette époque, face à une reconquête amorcée par la concurrence allemande. Des changements organisationnels s’imposent, l’inspiration pour les effectuer ayant été trouvé en Amérique. Outre un compétiteur, mais plus éloigné que la concurrence Outre-Rhin, l’Outre-Atlantique constitue un exemple à suivre en matière d’organisation pour les entrepreneurs hexagonaux.

Pour reprendre une expression de Thomas PH. Hugues, dans les années 1920, les Européens firent une « seconde découverte de l’Amérique ». A partir de 1919, de grands groupes électrotechniques américains, comme General Electric, encouragèrent les ingénieurs européens à venir effectuer un stage dans leurs usines pour en étudier le fonctionnement. Les futurs dirigeants d’Alsthom (société-filiale du secteur électro-mécanique, née en 1928), l’ingénieur des Ponts et Chaussées Albert Pestche (1860-1933), ainsi que l’industriel et essayiste Auguste Detoeuf (1883-1947), n’hésitèrent pas à travers l’océan pour effectuer un pèlerinage industriel. 

Detoeuf en revint avec ses célèbres Observations de l’Amérique, en 1926, dans lesquelles il réitérait la nécessité de changer les choses. L’un des aspects qu’il fallait transformer en France, c’était cette structure industrielle trop individualisée, de type familial, nuisant à la mise en application de toute politique nationale par absence de synergie.

Au lendemain de la guerre, les écrits ne manquent pas pour dénoncer la dispersion et la petite taille des entreprises françaises. En 1927, Detoeuf préconise la concentration horizontale et de leur côté, Petsche et Mercier (fondateur en 1919 de l’Union d’Electricité, l’UDE, à savoir l’ancêtre d’EDF, créateur et dirigeant de la Compagnie française du pétrole, ancêtre de Total et co-dirigeant d’Alsthom) recommandent la « réalisation d’un programme de large envergure ». 

Toute une génération de dirigeants ambitieux oeuvrent en ce sens, en France, à cette époque. A ce titre, Eugène (II) tentera de diversifier ses activités et de se développer, parfois par association. Les diversifications dans l’automobile et dans l’aviation (AVIMETA) sont des échecs. Par contre, l’accord avec l’Américain Westinghouse est fructueux, débouchant sur la création d’une co-entreprise en France (1929) : Le Matériel électrique SW. Le groupe Schneider arrive alors dans les années sombres. 

L’industrie électro-mécanique Outre-Rhin (Siemens, A.E.G.) opère un retour offensif et significatif à la fin des années 1920 (à partir de 1924). Elle a pour l’essentiel récupéré sa position provisoirement perdue sur les marchés européen et mondial, avec un outillage ultra-moderne. La remontée en puissance de l’industrie allemande menace gravement les filiales d’Europe centrale du groupe, provoquant la rupture de liens étroits. Au même moment, la crise d’octobre 1929 et l’arrivée au pouvoir du Front Populaire frappent durement Schneider, comme de nombreuses autres entreprises françaises. L’entreprise est touchée par la crise économique et ses effets, à partir de l’été 1930.

La crise de 1929, la guerre et l’occupation

A partir de l’été 1930, la baisse des cours mondiaux et le resserrement de la demande se font ressentir. De 1931 à 1936, les difficultés sont grandissantes avec un enlisement progressif dans la crise, la croissance étant fortement étranglée. L’Etat entreprend de faciliter la situation financière des sociétés ayant contracté des marchés avec lui, dans un contexte de crise. Ainsi des décrets sont adoptés en octobre 1935 et en août 1937.

Cependant la crise économique contraint Eugène à fermer tous les hauts fourneaux du Creusot, réduire l’ensemble de l’activité du site, les commandes de locomotives étant pratiquement nulles, et gérer la nationalisation de la branche armement décidée en 1936 par le Front Populaire. Elle sera rendue à Schneider en 1939.

Arrive l’entrée en guerre, Schneider recevant déjà d’importantes commandes d’armement, qui ne font que s’intensifier. La mobilisation générale est décrétée le 1er septembre 1939, jour de l’invasion de la Pologne. Comme en 1914-18 (en dépit d’accords, par l’intérêt stratégique présenté par l’entreprise), elle porte évidemment ses effets. S’y rajoutent ensuite pour Schneider les aléas de quatre ans d’occupation et les dommages liés à la guerre. Charles Schneider (arrière-petit-fils du fondateur) succède en 1942 à son père, Eugène (II), à la tête de l’entreprise. Ca sera le dernier des Schneider à diriger le groupe familial. 

Charles Schneider est le troisième fils d’Eugène (II), après Henri-Paul (1895-1918, mort pour la France), Jean (1896-1944), sans oublier sa soeur, la benjamine, Marie-Zélie (1902-1999). Elevé entre un père tyrannique et arbitraire et une mère jugée méprisante, il forme cependant un trio inséparable avec ses frères. Durant la Première guerre mondiale, Charles s’engage comme aspirant puis sous-lieutenant dans l’armée belge (recrutant des jeunes gens n’ayant pas 18 ans).

Il est ensuite affecté, comme ses deux frères aînés, dans l’Aviation. Il est atteint par les gaz, le 18 août 1918 et restera toujours de santé pulmonaire fragile. De retour de la guerre en 1919 et conformément aux statuts de la société en commandite par actions, Charles et Jean sont nommés cogérants de Schneider & Cie. Cependant dès 1921, leur père Eugène (II) les place sous les ordres d’un directeur général avec une allocation mensuelle fixe. Ils n’assurent aucune responsabilité managériale et leur titre de cogérant est purement honorifique. Tous deux choisissent aussitôt de quitter la « Maison ».

Au sein de la famille s’engage un conflit entre les deux fils, totalement isolés, et leur père, qu’ils assignent à comparaître au Tribunal de Commerce. En mars 1932, après trois procès, la Haute-Cour fait droit aux deux fils contre leur père. Ils choisissent de ne pas imposer leurs vues et quittent l’univers du groupe. En 1922, Charles fait le choix de l’industrie cinématographique comme administrateur de GM-Films et de Gaumont Franco-Film Aubert (GFFA).

En 1938, il sera directeur général de la Société nouvelle des établissements Gaumont. Il rencontre Lilian Constantini (Volpert de son vrai nom, actrice et petite-fille de Jules Guesde), à la Gaumont, en 1932. Il l’épouse en mai 1943 à St Jean-Cap-Ferrat (trois enfants, dont un fils mort en bas âge et deux filles, dont Dominique, née en 1942, écrivaine et Catherine, née en 1944, actrice, essayiste et romancière).

En 1939, Charles est mobilisé dans une unité non-combattante. Mais à sa demande, il est affecté au 7e groupe du 306e RAT, une unité combattante et monte en ligne, le 23 mai 1940. Il reçoit deux citations (l’une le 10 juin pour la défense du Pont-de-l’Arche et l’autre le 24 juin pour la défense d’Emanville), la Croix de Guerre et est élevé au rang d’officier de la Légion d’honneur.

Au décès d’Eugène (II) en octobre 1942, Jean étant à Alger avec la France libre, Charles prend, temporairement seul, la gérance de la société avec toutes les usines occupées. Dès le décès de son père, il habite avec sa famille au Creusot, au château de la Verrerie. Sa double préoccupation est d’entrer en contact avec les maquis de la Résistance afin d’organiser le sabotage de ses propres usines et de s’attacher à ce qu’elles produisent le moins possible pour l’Allemagne (attesté par Yves Farge).

A ses côtés, Henri Charles Stroh, directeur de l’usine du Creusot sera arrêté et déporté. Après la mort de Jean dans un accident d’avion en 1944, Charles est dorénavant le seul gérant. Dès la libération, il veille au redémarrage rapide des usines du groupe. 

La libération et l’après-guerre

Dès la libération, Charles Schneider participe activement à la reconstruction de la ville du Creusot durement touchée par des bombardements en 1942 et 1944. Il influence le Ministère de la Reconstruction pour que Le Creusot soit désigné « cité pilote ». Schneider doit de nouveau faire face à une crise de reconversion, mais cette fois la France est à reconstruire.

Nouveau maître du groupe, Charles Schneider abandonne progressivement l’industrie de l’armement au profit des productions civiles. L’ère des fabrications d’armements est révolue et les nouvelles fabrications sont « destinées aux oeuvres de la paix ». Il se doit « d’être concurrentiel, de garder sa place et d’innover ». 

Charles Schneider veut « s’agrandir, moderniser, rationaliser ». Il applique ce credo à tous les secteurs de son entreprise, tant dans la construction, la sidérurgie, l’électricité et le nucléaire que dans sa stratégie de croissance externe et d’exportation. L’entreprise est réformée en profondeur en 1949, afin de faire face aux impératifs du monde moderne. 

Charles transforme la société en holding, Schneider & Cie coiffant trois nouvelles entités : SFAC (Sidérurgie et Mécaniques), CITRA (Travaux Publics) et la société minière Droitaumont-Bruville, auxquelles s’intègrent de multiples participations industrielles françaises et étrangères. Il en prend les présidences. Il continue ainsi de poursuivre avec succès la stratégie de ses prédécesseurs, à savoir l’alliance du métal et de la machine. 

Néo-colbertiste, hostile à la restauration de la puissance industrielle allemande, Charles Schneider prend ouvertement des positions anti-européennes. Il préconise un « marché intérieur solide », c’est-à-dire un marché où l’Etat fixe le prix des produits industriels. Dans les années 1950, c’est une période euphorique avec une croissance de l’économie mondiale et de la France de 5,3 % par an. 

Charles Schneider (1898-1960)

La France entame de grands chantiers dans les années 1950 grâce aux aides du plan Marshall (assurant par exemple 36 % des dépenses d’investissement d’EDF de 1948 à 1952). Charles Schneider nomme un peu partout dans le monde des représentants pour vendre des locomotives mais aussi des turbines, des ponts et autres infrastructures métalliques « clés en main ».

Il assure la présidence de la Banque de l’Union européenne (BUE), un établissement autonome de crédit, classé banque d’affaires et est administrateur du Crédit Lyonnais, du Crédit foncier colonial, etc. Il délègue à sa femme, l’ensemble des oeuvres sociales du Creusot : Hôtel-Dieu, maisons des Anciens, Notre-Dame du Travail…   

En 1953, il participe à la création de l’hebdomadaire L’Express. En 1956, il fonde au Brésil la société Mecanica Pesada, une « base avancée de la SFAC en Amérique du sud » disait-il, puis implante des sociétés aux Etats-Unis, au Canada et en Argentine. Le groupe se spécialise également dans le nucléaire civil. En 1957, il dit « avoir pris une place de premier rang dans l’énergie atomique » et participe à la création de Framatome en 1958. Ces efforts sont couronnés de succès. En 1959, de Gaulle peut déclarer Schneider le « pilote de l’économie nationale ».

Il y a cependant des ombres au tableau. Ces points forts indéniables dissimulent des faiblesses lourdes de conséquences : faible rentabilité financière, fragilité des résultats grevés par le niveau élevé des investissements, mais aussi par le déclin de l’industrie lourde. Par ailleurs, la direction du groupe répugne à investir dans la recherche, craignant les innovations et refuse de remettre en question ses méthodes de gestion.

Peu de temps avant son décès, Charles Schneider aurait fait étudier les conséquences d’une transformation de la société en commandite par actions en société anonyme, plus moderne. Mais il nourrissait également, semble-t-il, des projets professionnels pour ses deux filles. Passionné par la mer, Charles Schneider est président du Yacht Club de France de 1950 à 1960. Fin juillet 1960, au cours de ses vacances dans sa propriété de Saint-Topez, il se fracture la jambe à la suite d’une chute malencontreuse sur son bâteau « L’aile blanche ».

Contraint de garder la chambre, il est emporté brutalement par une embolie pulmonaire le 6 août suivant. Son décès brutal, le 6 août 1960, signifie la fin des maîtres de forges et annonce une crise du pouvoir. Inhumé le 10 août dans le caveau familial des Schneider dans l’église Saint-Charles au Creusot, il est transféré au cimetière de Marnes-la-Coquette, dans les Hauts-de-Seine, en 1972. La disparition brutale de Charles Schneider en août 1960 provoque une crise de succession. Cette période voit l’entreprise paralysée par le déclin de ses secteurs clefs, comme la sidérurgie et les chantiers navals. De 1960 à 1981, l’empire est menacé. Le Groupe Schneider passe sous influence.

La victoire des barons Empain, qui prennent le contrôle du groupe en 1969, laisse pourtant espérer un redressement. Le Groupe Empain est un véritable conglomérat fondé par le baron belge Edouard Empain (1852-1929), comptant près de 20 000 salariés, au début des années 1960. Suite au décès prématuré de Charles Schneider, s’associant à des résultats médiocres, une partie des héritiers du groupe (la soeur de Charles Schneider et sa mère) décident de vendre leurs participations en juin 1963.

Edouard-Louis Empain et Raymond Brissaud en sont informés par Michel Bolloré (1922-1997), père de Vincent Bolloré (né en 1952), fils d’un armateur nantais et développeur de la papèterie familiale (fondée par son arrière-grand-père en 1822), dont le papier à rouler (sous la marque OCB). Ils cherchent alors à racheter Schneider, dont l’activité est complémentaire du Groupe Empain. Cette participation massive du groupe franco-belge dans le rachat de Schneider heurte cependant le gouvernement. 

En dépit de blocages politiques, dans un premier temps (au nom de l’intérêt général), le départ du Général de Gaulle du pouvoir en 1969 et l’élection du nouveau président de la République, Georges Pompidou, contribuent à modifier l’équilibre de l’entreprise, ainsi que la volonté de l’Etat sur le Groupe Empain.

Edouard-Jean Empain (1938-2018)

Ayant succédé à son oncle, l’industriel belge Edouard-Jean Empain (1938-2018) arrive à faire retourner la situation en sa faveur au sein de Schneider, et en prend la direction en 1971-72. Les Groupes Schneider et Empain fusionnent et deviennent Empain-Schneider (ES), regroupant plus de 150 sociétés et plus de 100 000 personnes. 

Mais le maître du nouveau groupe Empain-Schneider, le baron Edouard-Jean Empain gère ses affaires à la manière d’un portefeuille d’actions, mettant nettement l’accent sur la rentabilité de court terme. Les secteurs traditionnels sont de plus en plus en crise et les diversifications engagées par le baron ne portent pas leurs fruits. Empain gère et ne développe pas, manquant de la vision stratégique qui permettait au groupe d’aborder l’avenir avec confiance. Les diversifications pénalisent la rationalité du développement d’Empain-Schneider. 

En 1972, Didier Pineau-Valencienne obtient la présidence du groupe. Né en 1931 à Paris (issu d’une famille vendéenne), diplômé d’HEC, il a évolué chez Gallimard avant d’entrer chez Empain. Mais en désaccord avec les orientations prises (suite au premier choc pétrolier), il donne sa démission et quitte le Groupe Empain-Schneider. Il poursuit sa carrière à la direction du Groupe Rhône-Poulenc dans les années 1970, alors en difficulté, qu’il restructure avec succès.

De la fin des « Trente Glorieuses » à nos jours : le recentrage sur les métiers de l’électricité

Depuis 1978, le Groupe Empain-Schneider est en proie à la crise. Ses branches traditionnelles (sidérurgie, métallurgie, chantiers navals et machines-outils) sont en déficit. La nationalisation d’une grande partie de l’industrie navale rend les chantiers moins concurrentiels. La même année, le baron Edouard-Jean Empain est enlevé puis libéré. L’affaire Empain déstabilise un peu plus le groupe.

Face à ces difficultés, Didier Pineau-Valencienne est contacté afin de reprendre la tête du groupe. Après plusieurs refus, il accepte finalement de revenir et quitte Rhône-Poulenc pour son ancienne entreprise. Arrivé à la direction de Schneider fin 1980, Didier Pineau-Valencienne (DPV) met en place immédiatement un audit de la société. Les pertes sont abyssales : plus d’un milliard de francs.

Ayant demandé les pleins pouvoirs pour le poste, il s’en suit un bras de fer avec le baron Edouard-Jean Empain, qui tente de révoquer Didier Pineau-Valencienne (DPV). Mais face à l’opposition des différents administrateurs, désavoué, Edouard-Jean Empain quitte le groupe et vend ses parts. A la demande de DPV qui en connaît le vice-président, elles sont reprises par Paribas (qui détient alors 30 % de l’entreprise).

Didier Pineau-Valencienne (DPV) est nommé PDG de Schneider SA, suite à un conseil d’administration exceptionnel. Le capital de l’entreprise est remodelé. Le groupe révèle sa faible capitalisation, Edouard-Jean Empain ayant vendu une grande partie de ses titres pour 25 millions de francs. Le groupe est en crise et DPV présente ainsi la situation dans un entretien accordé au journal « Le Matin » : « Dans le groupe Empain, il n’y a plus rien, sauf un énorme potentiel ».

Le Groupe Empain-Schneider est un conglomérat composé de 147 sociétés industrielles, le 11e groupe français par la taille et le 6e par le nombre de ses effectifs, accusant cependant de très lourdes pertes de plus de 10 milliards de francs. Didier Pineau-Valencienne (DPV) met en oeuvre les méthodes appliquées à Rhône-Poulenc, installant des comités stratégiques et financiers, ainsi qu’une holding transitoire afin de coordonner le groupe.

De 1981 à 2000, c’est l’occasion d’un nouvel essor pour le groupe. C’est le temps des ruptures. A son arrivée en 1981, Didier Pineau-Valencienne (DPV) commence par rationaliser l’entreprise en se séparant des activités non stratégiques ou non rentables, non liées à l’industrie électrique. L’arrivée de la gauche au pouvoir est vue néanmoins positivement par DPV, qui voit dans la nationalisation partielle de ses activités, une des solutions pour le groupe. La dégradation des résultats de l’entreprise en 1982 et 83 est néanmoins compensée par des subventions de l’Etat, permettant la poursuite des activités. L’objectif est de restaurer rapidement la capacité d’autofinancement, mais aussi de définir une politique d’ensemble.

La réforme est principalement managériale, afin d’en faire un groupe intégré avec la mise en place d’un comité de direction du groupe, d’un comité de liaison et d’un comité consultatif. Ces comités permettent l’unification de l’entreprise et de créer un esprit de groupe. Les comités rendent leurs résultats et le 31 mars 1982, les grandes orientations de Schneider sont prises. 

La division ferroviaire (comprenant Carel Fouché Industries, MTE et Schneider-Jeumont Rail) est cédée à Alsthom en 1987. Le sort des branches en déclin est négocié avec les pouvoirs publics, notamment la sidérurgie et les chantiers navals, qui suscitent des crises aigues comme celle de Creuset-Loire.

En 1984, la société Sarel Appareillage Electrique (anciennement « Sarre Union Electrique ») rejoint Schneider, suivie en 1986 par la société espagnole Hiem (Hispano Mecano Electrica), en constituant le pôle de compétence. La marque Sarel connue des électriciens continue d’être apposée sur les produits jusqu’en 2009. C’est l’occasion d’une refondation sérieuse. Après avoir consolidé ses bases financières grâce à l’arrivée de nouveaux actionnaires et à la simplification de ses structures, Schneider entame son redéploiement à la fin des années 1980.

Ayant solidement arrimé Merlin Gérin au groupe (1986), Didier Pineau-Valencienne se lance dans une audacieuse stratégie d’acquisitions marquée par l’intégration de sociétés importantes et spécialisées, qui vont devenir le coeur du groupe actuel : Télémécanique (1988), Square D (1991), Merlin Gérin (1992). Le départ de Spie Batignolles en 1996 parachève le recentrage sur les métiers de l’électricité. La même année, Modicon (entreprise américaine créée en 1968, spécialiste de conception d’automatismes) rejoint le groupe Schneider. En une décennie, le groupe promis à la faillite a su se transformer en une entreprise d’envergure internationale spécialiste de la distribution électrique et des automatismes.

Devenue Schneider Electric en mai 1999, pour marquer plus clairement son expertise dans le domaine de l’électricité, l’entreprise s’est engagée dans une stratégie de croissance accélérée et compétitive, pour repousser les frontières de l’offre, à la fois géographiques et culturelles. Le 25 février 1999, Didier Pineau-Valencienne quitte le poste de directeur général, mais reste influent en étant nommé président d’honneur et membre du conseil d’administration.

Les présidents successifs (Henri Lachmann à partir de janvier 1999, puis Jean-Pascal Tricoire, nommé directeur général délégué par Lachmann le 27 octobre 2003, puis président depuis 2006) conduisent l’accélération de la croissance et de l’efficacité des processus et modes de fonctionnement. La Commission européenne s’oppose, le 10 octobre 2001, à la fusion de Schneider Electric avec Legrand (groupe industriel français, né en 1860 et historiquement implanté à Limoges, l’un des leaders mondiaux des produits et systèmes pour installations électriques et réseaux d’information). 

Schneider Electric fait l’acquisition d’American Power Conversion (fournisseur de solutions intégrées pour l’énergie sécurisée d’onduleurs, devenant leader mondial de cette branche), le 30 octobre 2006. Après une série d’acquisitions pour compléter et étendre son offre, Schneider Electric s’oriente vers une phase de consolidation. Schneider Electric et Alstom entrent en négociation pour le rachat d’Areva T&D, le 30 novembre 2009, que les deux entreprises signent conjointement, en juin 2010. Le 25 avril 2013, Jean-Pascal Tricoire devient président du directoire du groupe.

Entre 2004 et 2014, au total, Schneider Electric aura procédé au rachat de 130 entreprises pour un montant de 15 milliards d’euros. Schneider vend très peu au grand public, passant en général par des intermédiaires, dont le savoir-faire est indispensable pour la mise en place et le bon fonctionnement d’une offre très technique. C’est par leur entremise que les produits seront intégrés et diffusés sur les marchés.

Les clients principaux de Schneider Electric sont des distributeurs, des tableautiers, des installateurs, des intégrateurs systèmes, des constructeurs de machines et d’équipements, des énergéticiens, des grands comptes. Les distributeurs de matériel électrique représentent plus de 50 % des ventes totales du groupe et 70 % de l’offre cataloguée. Ils sont répartis dans 15 000 points de vente dans le monde.

A l’heure actuelle, Schneider Electric SE vend ses produits sur cinq marchés principaux : bâtiment, industrie, énergie et infrastructures, et résidentiel. Dans les hôpitaux, centres commerciaux, bureaux, etc, Schneider Electric propose la rénovation des réseaux électriques des bâtiments ou des projets nouveaux au travers des solutions produits en alimentation et distribution électrique basse tension ; en gestion des utilités comme l’éclairage, la ventilation, les ascenseurs ; en contrôle moteur pour les escalators, etc.

En plus des produits, Schneider Electric offre des services tels que l’optimisation des coûts. Dans l’industrie, les secteurs concernés sont l’agroalimentaire, l’emballage, l’automobile, la pharmaceutique, l’aéronautique, la cimenterie, etc. Dans le marché de l’énergie et des infrastructures, sont concernés le transport et la distribution d’électricité, de gaz, de pétrole et d’eau, les aéroports, ports, tunnels, métros, infrastructures de télécommunication et de traitement de données. 

La fonction de Schneider Electric sur ce marché est de distribuer de l’électricité, d’assurer sa qualité, de fiabiliser son transport et sa distribution, d’optimiser son utilisation, d’améliorer la productivité, de garantir la disponibilité et la sécurité des infrastructures, d’assurer la qualité et la traçabilité sur les sites et les lignes de production, d’optimiser la gestion des installations (alimentation électrique sécurisée, surveillance et contrôle de l’électricité, ventilation, sécurité incendie, information électronique). L’exemple est l’alimentation d’une usine en électricité et la gestion des coûts. Les solutions d’automatismes participent à la performance de ces applications.

Dans le marché résidentiel, les secteurs concernés sont les résidences individuelles et collectives, etc, proposant des produits permettant la distribution électrique, la gestion de l’éclairage, de la température, le multimédia, la communication homme-machine, etc (prises, interrupteurs, capteurs de présence et domotique). Le principal centre de recherche et de développement du groupe est situé à Eybens, près de Grenoble depuis 2006 (Electropôle, comportant 33 500 m2 de locaux, dont 7000 m2 de laboratoires), investissant 6 % de son chiffre d’affaires en R & D.

Il existe près de 50 centres de création d’offres dans 25 pays, ayant noué des partenariats avec des laboratoires universitaires, privés et industriels tels que Microsoft, IBM, Tata Elxsi, Toshiba et Fuji Electric. A ce jour, le groupe a investi dans plus d’une vingtaine de start-up européennes et nord-américaines avec lesquelles sont développées des relations pour repérer des solutions innovantes à un stade précoce, et permettre leur évaluation et leur éventuelle intégration au sein de l’entreprise.

Le site de Carros, dans les Alpes-maritimes, représente la politique R & D du groupe, sur un modèle basé sur un centre d’excellence technique lié à un site de production. Déjà implanté historiquement sur le polygone scientifique de Grenoble, Schneider Electric ouvre en janvier 2020 un bâtiment de 26 600 m2 devant être la vitrine de son savoir-faire en matière de maîtrise énergétique. Selon le registre du parlement européen, Schneider Electric figure en première position des entreprises du CAC40 dépensant le plus d’argent pour maintenir une activité de lobbying, devant GDF Suez.

Aujourd’hui, Schneider Electric arrive en tête du classement de numérisation des entreprises du CAC 40, son réseau de distribution des convertisseurs solaires couvrant plus de 133 distributeurs et grossistes, par exemple, à travers plus de 37 pays différents. En 2020, Schneider Electric est le numéro 1 mondial dans le contrôle industriel, numéro 3 mondial en automatismes (ex : robot d’usine), numéro 4 en automatismes du bâtiment.

Employant 130 000 personnes dans le monde (dont 31 500 en Amérique du Nord ; 31 500 en Asie ;  49 500 en Europe et 8 000 dans le reste du monde), Schneider Electric réalise 24,7 milliards d’euros de CA en 2017. En ce début du XXIe siècle, le groupe maintenant presque bi-centenaire poursuit son parcours historique, toujours en avant et à la pointe de l’innovation dans ses secteurs d’activités les plus porteurs.

J.D.

Par ironie de l’histoire, General Electric s’avère être en partie lié à la création initiale d’Alstom. A l’origine orthographié Als-Thom (contraction d’ « Alsa-cienne » et « Thom-son »), la société-filiale (au départ) naît de la fusion en 1928, d’une partie des activités de la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques (implantée à Mulhouse puis à Belfort) et de la Compagnie Française Thomson-Houston, chargée de diffuser les produits et procédés faméricains de General Electric en Europe.

La naissance de cette société-filiale vise à combler un retard hexagonal dans le secteur électro-mécanique. Alstom prend une part considérable dans l’électrification et la modernisation de la France, accompagnée par toute une génération de dirigeants visionnaires et ambitieux. L’épisode de la crise de 1929 et ses effets, suivi des épreuves de la guerre de 1939-45 et de l’occupation retarderont son décollage.

L’après-guerre offrira à Alsthom l’opportunité d’opérer son envol. C’est la mise en application de son programme initial à sa création, à savoir l’équipement de la France en matériel électrique moderne. La période de la reconstruction voit s’opérer des réalisation importantes, appuyé par les pouvoirs publics, principalement menées sous la conduite d’EDF, pour le matériel électrique. Ainsi que sous l’égide de la S.N.C.F., qui est l’organisateur de la politique industrielle dans le domaine du matériel roulant (comptant parmi ses principaux clients avec la R.A.T.P., Saint-Gobain…). 

Alsthom poursuit son développement durant les années 1980, réalisant un chiffre d’affaires de 28 milliards de francs en 1988 pour moitié à l’étranger (alors numéro un mondial du matériel ferroviaire). Mais suite des difficultés de gouvernance, commerciales et financières, le groupe Alstom (nouvellement orthographié sans le h) plonge littéralement à la fin des années 1990. La survie du groupe, lourdement endetté, finit même par en être mise en jeu, au début des années 2000.

Un important programme de cessions recentre Alstom sur l’énergie et les transports, le groupe reprenant un nouveau départ, suite à ce sérieux incident de parcours, jusqu’à la cession de sa branche énergie en 2014 à l’Américain General Electric, soit l’abandon de son secteur énergétique. En ce début de XXIe siècle, Alstom poursuit son parcours, son activité étant désormais centrée (pour la première fois depuis sa création) uniquement sur les transports. 

Le contexte de la création d’Als Thom

Le groupe Alsthom s’affirme dès sa création, en septembre 1928, comme la plus importante entreprise de constructions électrotechniques en France, dans un domaine d’activités en plein essor, divisé en deux volets complémentaires : l’énergie et les transports. La société-filiale, au départ, s’impose rapidement dans des secteurs de pointe, à l’échelle nationale. Elle participe à des projets dans l’électrification du rail, celle des zones rurales et urbaines (usage domestique, public / para-public et à vocation industrielle), la production et le transport d’électricité (centrales électriques et thermiques, barrages hydro-électriques…). 

On peut citer également la contribution significative d’Alsthom dans les progrès réalisés en matière de vitesse dans les transports (tramway, trolleybus, train…). Albert Petsche (1860-1933), Auguste Detoeuf (1883-1947), Pierre Le Bourhis et Georges Glasser (1907-2002) sont autant de figures historiques du groupe. Mais la création d’Alsthom est à replacer dans son contexte conjoncturel (celui du marché de l’électricité français et étranger dans les années 1920), qui est le pourquoi initial de la naissance de cette société-familiale.

Au lendemain de la première guerre mondiale, le secteur de l’électricité, en France, durant les années 1920 (dites les années folles) est en pleine effervescence. Les débuts de l’électricité remontent aux années 1880-90, mais son utilisation à l’échelle industrielle puis domestique se développe réellement à partir du début des années 1920. L’électricité est cependant loin d’être étendue dans toute la France dans l’entre-deux-guerres, notamment dans les zones rurales.

Ce qui ne permet pas encore l’extension immédiate de la consommation domestique, l’électrification de la France s’étant achevée dans les années 1960 seulement. L’électrification du rail est encore partielle. Mais toutefois le marché est prometteur et en plein développement, quelques entreprises étant déjà existantes, bénéficiant pour certaines déjà d’une assez longue implantation (Compagnie générale d’électricité, Schneider & Cie). Le contexte de la concurrence allemande est important à saisir dans la création d’Alstom, liée à la volonté de combler un retard français dans ce secteur.

En effet, à la fin des années 1920, le secteur électro-mécanique hexagonal accusait un certain décalage par rapport à outre-Rhin (A.E.G., Siemens) et au marché nord-américain (G.E.C.). Ce qui est constatable également, par rapport au Royaume-Uni (English Electric), les Pays-Bas (Philips), la Suède (SKF, concepteur du roulement à billes pour les roues de locomotives) ou la Suisse (Brown, Boveri), beaucoup plus avancée, dans le domaine de l’énergie hydroélectrique.

L’industrie électro-mécanique française a alors une implantation plus récente, remontant à la fin du XIXe siècle (années 1880-90), son développement étant moins conséquent. Elle n’occupe alors qu’une part infime des exportations en la matière, dans les années 1920, comparée aux industries allemandes et américaines, dans ce secteur devenu paradoxalement synonyme d’excellence à la française par la suite. Entre également en ligne de compte le contexte historique de l’entre-deux guerres, époque de la création d’Alsthom (septembre 1928), qu’il convient de présenter brièvement.

Pour l’Allemagne, par les effets géographiques du traité de Versailles, un rétrécissement territorial est justifié avec la perte de 10 à 15 % de son potentiel industriel et ces pertes de charbon, de fer, de minerai (le gros étant au profit du territoire polonais, avec le fameux corridor de Dantzig, auquel s’ajoute la perte de l’Alsace et de la Moselle qui redeviennent françaises). S’y ajoute le fait que l’Allemagne est un grand pays exportateur. En 1919, elle n’exporte plus que très peu. 

Elle a perdu ses clients : Siemens… Elle ne vend plus aux Américains, aux Britanniques et aux Français. Il faudra un an, deux ans, trois ans pour que les Allemands retrouvent leur place sur le marché du matériel. Cela n’empêche pas certes les trains de rouler, les métros de fonctionner. Mais les entreprises allemandes hésitent à réinvestir et redevenir dynamiques. Cependant, les années 1924 / 28 apparaissent comme des années de redressement et de prospérité et l’agitation hitlérienne ne rencontre alors qu’un faible écho en Allemagne.

La prospérité des années 20 est ainsi caractérisée par expansion et modernisation. Ces années que l’on appelle par exemple en France les années folles, etc. Il n’y a guère que dans les pays vaincus comme l’Allemagne ou l’Autriche où on ne leur donne une appellation particulière : années Weimar, etc. Siemens avait perdu ses usines et ses bureaux techniques au Royaume-Uni, en France et en U.R.S.S. Mais de 1919 à 1924, Siemens ou par exemple AEG ne restent pas totalement inactives et prennent des participations intersectorielles dans d’autres entreprises, dans un objectif de diversification.

Après 1924, les géants Siemens et AEG vont entamer sérieusement le processus de reconquête de leurs marchés étrangers. Après 1926, le marché français donnait aussi des signes de reprise, dans d’autres domaines d’activités. Dans les milieux patronaux français du secteur, une logique de concentration se faisait jour, à cette époque, face à cette reconquête amorcée par la concurrence allemande. Charles Laurent (1856-1939) – haut-fonctionnaire et diplomate, président de la Compagnie Française pour la diffusion des procédés Thomson-Houston, future maison-mère d’Alsthom -, ne disait pas autre chose. 

L’inspiration pour effectuer de tels changements a été trouvé en Amérique. Outre un compétiteur, mais plus éloigné que la concurrence outre-Rhin, l’outre-Atlantique constitue un exemple à suivre en matière d’organisation pour les entrepreneurs hexagonaux. Pour reprendre une expression de Thomas PH. Hugues, dans les années 1920, les Européens firent une « seconde découverte de l’Amérique ». Dès avant la guerre de 1914-18, le jeune Raoul Dautry (1880-1951), ingénieur, était revenu fort impressionné d’un voyage aux Etats-Unis, où il avait pu observer la qualité des chemins de fer américains et la construction de la gare centrale souterraine de New York.

A partir des années 1920, de grands groupes électrotechniques américains, comme General Electric, encouragèrent les ingénieurs européens à venir effectuer un stage dans leurs usines pour en étudier le fonctionnement. Les futurs dirigeants d’Alsthom, l’ingénieur des Ponts et Chaussées Albert Petsche (1860-1933), l’industriel et essayiste Auguste Detoeuf (1883-1947), n’hésitèrent pas à traverser l’océan pour effectuer un pèlerinage industriel. Detoeuf en revint avec ses célèbres Observations de l’Amérique, en 1926, dans lesquelles il réitérait la nécessité de changer les choses. L’un des aspects qu’il fallait transformer en France, c’était cette structure industrielle trop individualisée, de type familial, nuisant à la mise en application de toute politique nationale par absence de synergie. 

Au lendemain de la guerre, les écrits ne manquent pas pour dénoncer la dispersion et la petite taille des entreprises françaises. En 1927, Detoeuf préconise la concentration horizontale et de leur côté, Petsche et Mercier (fondateur en 1919 de l’Union d’Electricité, l’UDE, à savoir l’ancêtre d’EDF, créateur et dirigeant de la Compagnie française du pétrole, ancêtre de Total et co-dirigeant d’Alsthom) recommandent la « réalisation d’un programme de large envergure ». Toute une génération de dirigeants ambitieux oeuvrent en ce sens, en France, à cette époque.

C’est dans cette perspective que se conçoit la création d’Alsthom, à des fins stratégiques bien précises, pour concurrencer l’industrie électro-mécanique outre-Rhin (Siemens, AEG) opérant un retour offensif et significatif à la fin des années 1920 (à partir de 1924). Elle a pour l’essentiel récupéré sa position provisoirement perdue sur les marchés européen et mondial, avec un outillage ultra-moderne. La Compagnie Française pour la diffusion des procédés Thomson-Houston joue un rôle majeur, dans ce rapprochement avec la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques.

Avec le soutien de l’IGEC, les hommes de la Thomson approchèrent ceux de la Société alsacienne de constructions mécaniques, pour la création d’une super-société. Le 25 septembre 1928, la société Alsthom ou comme on l’écrivait au début, Als Thom, naît officiellement de la fusion de deux sociétés prestigieuses, la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques (S.A.C.M.), représentée par Auguste Detoeuf et la Compagnie Française pour l’Exploitation des procédés Thomson-Houston (C.F.T.H.), représentée par Albert Petsche.

La S.A.C.M. a une implantation plus nationale (née en 1826 à Mulhouse, spécialisée dans la construction de locomotives et matériel roulant, machines, moteurs, groupes électrogènes, chaudières, matériel pour levage, pesage et signalisation, matériel de mines, câbles, téléscripteurs, armes…). Tandis que la C.F.T.H. a une dimension plus internationale. Filiale française de l’entreprise américaine General Electric (en association avec la Compagnie des compteurs), elle a été fondée en 1893 pour diffuser les produits et procédés américains de GE en Europe.

La C.F.T.H. est spécialisée dans la construction, l’exploitation des unités de production – transport d’électricité et des réseaux de tramways électriques, la construction de lignes et du matériel roulant de tramways. Ainsi l’histoire d’Alsthom est intimement liée à celle de General Electric, du moins à titre initial, via la C.F.T.H. Le nom Alsthom issu de la contraction des raisons sociales des deux sociétés-mères, souligne cette double origine.

Les deux sociétés décident de fusionner leurs activités électrotechniques, afin de rationaliser leurs productions et de mieux valoriser des qualités complémentaires. Les deux sociétés souhaitant conserver leur indépendance, la création d’une filiale commune spécialisée dans la construction de matériel électrique roulant et de l’équipement des stations centrales, apparaît comme la meilleure solution. Au début, simple filiale des deux sociétés-mères, Alsthom vient compléter le paysage des entreprises françaises spécialisées, dans le secteur électrique, rejoignant Merlin-Gérin  par exemple, fondée en 1920.

Des débuts prometteurs

Dès le départ, les capacités de production d’Alsthom sont impressionnantes. Le siège social est installé au 38 avenue Kléber à Paris. Son capital social est établi à 450 millions de francs. Au total, Alsthom emploie près de 15 000 employés. Des regroupements d’ateliers sont très rapidement effectués, des transferts de fabrication et des réorganisations de services techniques, à des fins d’efficacité. Albert Pestche est le premier président d’Alsthom de septembre 1928 à septembre 1933.

La société-filiale bénéficie du soutien financier immédiat, durant quelques années suivant sa création, de ses deux sociétés-mères. Elle détient à bail pour une durée de vingt-quatre ans, les usines de Belfort, Saint-Ouen, Colombes, Lecourbe, Jarville, Neuilly et Lesquin. L’usine de Belfort reçoit l’ensemble du matériel tournant (sauf les petits moteurs) et les fabrications de mécanique (turbines, chaudières, condenseurs, machines lourdes), dans un souci de réorganisation. Alsthom doit verser en retour des redevances annuelles aux deux sociétés-mères. 

A la fin 1929, le Président Albert Petsche se félicite des succès initiaux remportés par la nouvelle société. Cette fusion se fonde sur un projet global, qui est celui du développement de la consommation d’électricité en France. A la fin du XIXe siècle, la production industrielle d’électricité devient possible et les premières apparitions techniques apparaissent, comme le moteur électrique, l’éclairage électrique, le télégraphe et le téléphone. Dès la 1ère année, le chiffre d’affaires a augmenté de 18 %, les commandes s’envolant littéralement avec une progression de plus de 65 %.

Cette fusion permet de s’orienter sur trois axes de développement : les usages domestiques, limités jusque-là au seul éclairage, l’électrification rurale et l’utilisation de l’électricité pour la traction ferroviaire. Alsthom se place notamment à la pointe sur le marché des tramways, sur le plan des réseaux urbains en pleine modernisation, à cette époque. Alsthom crée la société-filiale VETRA (Véhicules et travaux électriques), à cette fin. D’autre part, sous l’impulsion de ses dirigeants, Alsthom se place rapidement à la pointe dans l’industrie ferroviaire électrique, absorbant en 1931, les Constructions électriques de France, ainsi que Jeumont.

La période de l’entre-deux-guerres donne lieu à une diversification et une multiplication en série d’appareils électriques (accumulateurs, chauffage électrique avec l’élément chauffant type Calrod, dont elle devient le brevet). La société-filiale s’associe à de grands projets industriels, jusqu’en 1931, tels le programme d’électrification du rail pour certaines lignes hexagonales, soutenu par les pouvoirs publics. Alsthom reçoit des commandes de matériel électrique pour des centrales électriques ou pour des paquebots (Le Normandie, L’ile-de-France), dans le domaine de la construction navale.

La société participe à la construction et la mise au point de certains types de moteurs (de type compound) et à de nombreuses innovations techniques. Elle collabore également à des projets à l’étranger (Pologne), notamment pour la centrale de Nisko, dans le cadre d’accords franco-polonais.

Les effets de la crise de 1929 et de l’occupation

Mais alors que les capacités de production, les compétences techniques et les perspectives commerciales sont en place, en vue d’accompagner le développement de l’électricité dans la société française, Alstom se trouve frappée par la crise économique de 1929 et ses effets. A partir de l’été 1930, la baisse des cours mondiaux et le resserrement de la demande provoquent une diminution des commandes de machines, affectant d’abord la S.A.C.M. De 1931 à 1936, Alsthom connait des difficultés croissantes, avec un enlisement progressif dans la crise, impliquant une réorganisation rapide, la croissance de la société se voyant quelques peu étranglée.

La Compagnie des lampes (filiale d’Alsthom) doit réduire ses effectifs de 29 % et ses frais généraux de 20 %, pour faire face à l’aggravation des délais, à partir de 1932. Toutefois des commandes de matériel électrique continuent et des projets sont également entrepris par Alsthom, en collaboration avec la S.A.C.M. Un programme de liaison entre le Sud-Ouest, le Massif Central et Paris est lancé. Suite au décès d’Albert Petsche, Ernest Mercier (1878-1955) est nommé président pour lui succéder, en septembre 1933.

D’une famille de pieds-noirs (né à Constantine, en Algérie alors française), polytechnicien, ancien combattant de 1914-18 où il a servi sur le front du Danube, Ernest Mercier est le créateur et premier dirigeant de la Compagnie française du pétrole (ancêtre du groupe pétrolier Total). Industriel visionnaire et engagé, il dirigera la société-filiale Alsthom durant cette période délicate, en compagnie d’Auguste Detoeuf (administrateur-délégué, puis vice-président de septembre 1928 à décembre 1940).

Le contexte économique nécessite de complexes réorganisations devant s’opérer dans des conditions socialement acceptables, notamment à l’égard de la main-d’oeuvre très qualifiée sur différents sites, comme à Belfort et dans diverses sociétés-filiales d’Alsthom, d’où des problématiques sociales spécifiques. L’Etat entreprend de faciliter la situation financière des sociétés ayant contracté des marchés avec lui, dans ce contexte de crise.

Ainsi des décrets sont adoptés en octobre 1935 et en août 1937. Alsthom prend une participation dans la S.I.G.M.A., louant les établissements de Vénissieux et que le Ministère de l’Air avait racheté. L’entrée en guerre ne constitue pas un véritable tournant pour la société. Alsthom recevait déjà d’importantes commandes d’armement. Celles-ci ne font que s’intensifier à partir de la déclaration de guerre en septembre 1939.

La mobilisation générale, décrétée le 1er septembre 1939, jour de l’invasion de la Pologne, d’une large partie du personnel (environ 1 400 des 6 000 employés de Belfort) affecte évidemment la production, mais ne paraît en avoir gravement perturbé le fonctionnement. Il faut attendre décembre 1940 pour que le personnel soit sensiblement équivalent, en nombre, à ce qu’il était avant la défaite.

Les dommages liés à la guerre sont relativement peu importants, au niveau des usines mais le sont davantage pour les matériels. Le programme initial d’Alsthom, par les aléas de la crise économique de l’entre-deux-guerres et de l’occupation, n’a été réellement mis en oeuvre qu’à partir de 1945, à la libération.

L’envol de l’après-guerre, la reconstruction et les « Trente glorieuses » 

La société passe un nouvel accord avec ses deux sociétés-mères de façon à pouvoir mieux se concentrer sur les gros matériels électriques à caractère industriel et ainsi appliquer la raison d’être de la société, qui est l’équipement de la France en matériels électriques modernes. Ce recentrage de l’activité dans l’immédiat après-guerre est complété par une reconsidération de la délicate question des loyers avec les sociétés-mères. Les liens sont resserrés avec Thomson et se distendent quelques peu avec la S.A.C.M. connaissant d’importantes difficultés de trésorerie. 

Pierre Le Bourhis est l’homme clef de cette période. Il sera président d’Alsthom, succédant à Ernest Mercier, de décembre 1940 à juin 1958. A bien des égards, la période de la reconstruction est celle de l’application du programme initial d’Alsthom. Les réalisations importantes sont enchaînées. L’excellence technique devient l’argument principal de la société pour s’imposer sur les marchés, tant nationaux qu’internationaux. Le rétablissement des relations avec General Electric permet de bénéficier des progrès réalisés aux Etats-Unis.

Les pouvoirs publics insistent pour développer au maximum les capacités de production de la société. Les principales réalisations de cette période sont celles menées sous la conduite d’EDF (barrages et centrales hydro-électriques). L’usine de Tarbes est réintégrée au groupe en 1947. C’est le début de l’implication dans le nucléaire en 1955, avec la participation d’Alsthom avec d’autres industriels français, à l’équipement pour le compte du Commissariat à l’Energie Atomique, du réacteur nucléaire de Marcoule, dont la divergence ou mise en route s’opère sans incident. 

Comme E.D.F. pour le matériel électrique, la S.N.C.F. est l’organisateur de la politique industrielle dans le domaine du matériel roulant. Les destructions de 1939-45 sont considérables : 80 % des voies ferrées sont inutilisables, 25 % des locomotives ont été détruites ainsi que 115 grandes gares. La reconstruction offre une belle opportunité de modernisation du réseau ferroviaire national. Alsthom complète sa gamme de produits avec le diesel-électrique. Ces nouvelles locomotives sont amenées à remplacer les locomotives à vapeur pour l’ensemble des lignes non électrifiées. L’électrification constitue l’option la plus ambitieuse et Alsthom y prendra toute sa place. 

Cette époque voit s’ouvrir le règne de Georges Glasser (1907-2002), ingénieur civil des mines, à la tête de l’entreprise de juin 1958 à septembre 1975. Il réorganise la société en trois divisions : Gros Matériels (DGM), Matériels Industriels (DMI) et Traction Ferroviaire (DTR). Dès 1959-60, l’entreprise redevient bénéficiaire, après des aléas conjoncturels dans le cadre des trente glorieuses. Saint-Gobain, Air Liquide, la S.N.C.F., la R.A.T.P. et E.D.F. sont ses plus gros clients.

Une part majeure du chiffre d’affaires est réalisée sur le territoire national, mais l’exportation, du Pérou à l’U.R.S.S. est présente significativement. Mais malgré la dynamique amorcée, le contexte économique du début des années 1960 lui offre une conjoncture difficile. Dès 1962, de nouvelles difficultés atteignent Alsthom, les coûts de production croissant sensiblement, se doublant d’une réduction notable des commandes sur le marché national. Le libre-échangisme entre les six pays de la CEE (25 mars 1957) est l’explication causale de cette évolution conjoncturelle.

Le rapprochement avec la CGE

Il faut supprimer les concurrences stériles et le rapprochement avec la Compagnie Générale d’Electricité, ayant absorbé Alcatel en 1966 s’impose, la logique plaidant en faveur d’un accord avec l’autre grande entreprise électrique française. Le rapprochement avec la C.G.E. se traduit à partir de 1965 par la création de trois filiales communes : Alsthom-Savoisienne, Delle-Alsthom et Unelec. L’excellence technique reste la marque de la société.

A la suite de longues négociations, la CGE devient à partir de 1970 le principal actionnaire d’Alsthom. Le groupe commence alors à revêtir, un aspect beaucoup plus financier, avec une structure beaucoup plus étendue et beaucoup plus complexe à saisir, s’éloignant de l’entreprise créée en 1928. En 1971, Alsthom et ses filiales emploient 44 000 personnes pour un chiffre d’affaires consolidé de 3,2 milliards de francs. Au sein de la C.G.E., elle constitue un pôle d’équipements électriques de grande envergure, représentant plus d’un tiers du chiffre d’affaires du groupe et environ la moitié des exportations.

Suite à l’effacement progressif de Georges Glasser, jugé trop attaché peut-être à la culture de son entreprise pour lui imposer les mutations jugées nécessaires, à partir de 1974, c’est Roger Schulz, venu de la C.G.E., qui dirige désormais l’entreprise. La première réalisation du programme nucléaire est la centrale de Fessenheim en 1977. L’année 1979 est marquée par de graves conflits sociaux (à Belfort, Saint-Ouen, Marseille et Saint Florent), dans un contexte de début de crise économique, suite au deuxième choc pétrolier. Alsthom emploie une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques spécifiques.

A partir de 1981, avec l’arrivée au pouvoir de François Mitterrand, la C.G.E. est étatisée. Cependant, cette nationalisation ne touche pas ses filiales. Fruit de près de trois décennies de recherche et innovation en matière de rail et de vitesse, la première ligne de TGV est mise en service en 1981, roulant à 260 km / h, puis à la vitesse de 270 km / h en 1983, réalisée en collaboration entre la S.N.C.F. et Alsthom.

En 1988, le chiffre d’affaires réalisé pour moitié à l’étranger s’établit à plus de 28 milliards de francs. Le Groupe est numéro un mondial du matériel ferroviaire, des chaudières à grande puissance et figure parmi les trois premiers mondiaux pour les centrales électriques. Sur les secteurs nouveaux, il est le premier constructeur de moteurs de robots (et même en tête pour les lignes de peinture automatisées de sa filiale Air Industrie Système recevant des commandes de Nissan, Toyota, Fiat ou Citroën). Il est le premier européen du stockage automatisé et le seul constructeur européen à couvrir tous les domaines de l’isolation électrique.

Signe d’une ambition retrouvée, les dépenses de recherche dépassent désormais les 900 millions de francs par an. En 1986, la C.G.E. redevient une société privée. Le PDG de la CGE, Pierre Suard, parvient à faire adhérer Jean-Pierre Desgeorges, PDG d’Alsthom, à ses idées stratégiques. Durant cette période, est opérée le bref accord avec le britannique G.E.C. et en 1989, Alsthom fusionne avec la branche GEC Power Systems du groupe britannique The General Electric Company. Ainsi sous le nom de G.E.C. Alsthom, le groupe devient une coentreprise paritaire franco-britannique, filiale commune de G.E.C. et d’Alcatel Alsthom.

L’avenir du groupe fut cependant assombri par les démêlés judiciaires de Pierre Suard, alors PDG, le poussant à la démission. Cela ouvre la voie à une grave période d’instabilité au niveau de la direction, qui ne prendra fin provisoirement qu’en 2006. Par la suite, les deux maisons mères G.E.C. et Alsthom ont choisi de se recentrer sur leurs métiers de base, l’électronique de défense pour G.E.C. et les télécommunications pour Alcatel Alsthom, devenue entretemps Alcatel. Le mariage G.E.C. Alsthom aboutit au bout d’une dizaine d’années à un divorce.

Alstom sans le h ou un nouvel envol

La nouvelle société indépendante depuis 1998 a pris le nom d’Alstom, sans le h, nouvellement orthographié (signe d’un nouveau départ et plus facile à prononcer dans tous les pays). Début 2003, le groupe connaît une grave crise financière, aggravée par les difficultés de gouvernance et de délivrance de cautions bancaires. Un redressement est opéré par Patrick Kron, nouveau PDG d’Alstom, nommé fin 2002. Endetté de plus de 5 milliards d’euros et décrédibilisé auprès de ses clients après la livraison de turbines défaillantes, le groupe est en difficulté, voire en péril.

X-Mines, ancien de Péchiney et d’Imerys (traitement des minéraux), Patrick Kron s’est attelé à cette tâche ardue de redresser le groupe : cessions d’activités, fermetures d’usines, licenciements… En 2003 et 2004, la charge de travail du redressement a été considérable. Le ministre de l’économie et des finances de l’époque est également intervenu, à savoir Nicolas Sarkozy, via une aide financière étatique et privée. La mission est accomplie quatre ans plus tard, en 2007-08 ou du moins le groupe est désormais redevenu provisoirement viable.

La dette est divisée par cinq et le groupe est de nouveau redevenu bénéficiaire. Pourtant en avril 2014, soit sept ans plus tard, l’agence Bloomberg annonce les discussions entamées entre Alstom et General Electric pour le rachat du pôle énergétique du groupe et de ses brevets (notamment dans le nucléaire, avec la turbine Arabelle, au coeur de l’indépendance technologique française). Alors que l’Etat avait sauvé Alstom de la faillite, dix ans plus tôt, via la montée au capital de Martin Bouygues à la demande de Nicolas Sarkozy.

Patrick Kron décide ainsi de vendre la branche énergie d’Alstom (d’intérêt stratégique national) au groupe américain General Electric (principal concurrent avec Siemens) au terme de courtes négociations. Alstom doit désormais se concentrer, selon lui, sur ses activités de transport, représentant alors deux tiers du chiffre d’affaires du groupe…

Le rachat par General Electric et le recentrage sur les transports

Les conditions de vente d’Alstom Energie à General Electric sont dénoncées par la presse économique. Le journaliste Jean-Michel Quatrepoint souligne que contrairement aux promesses d’Arnaud Montebourg, alors ministre, assurant que le secteur nucléaire resterait sous contrôle français, le protocole d’accord – approuvé par Emmanuel Macron (secrétaire général de l’Elysée) en novembre et voté à l’assemblée générale d’Alstom – place les turbines produites par Alstom sous la coupe du groupe américain. De cette manière la maintenance des centrales françaises donne à General Electric le monopole de la fourniture de turbines de l’ensemble de notre flotte de guerre.

La cupidité et l’incompétence de certains dirigeants est évoquée, ayant fait passer leurs intérêts personnels avant l’intérêt général. Certains y voient un lien direct entre la cession du pôle énergie du groupe à General Electric et l’enquête américaine pour des faits de corruption visant Alstom. Ayant débouché sur une amende de 720 millions d’euros, elle présente des risques judiciaires pour plusieurs cadres, dont Patrick Kron. C’est une des raisons ayant amené une commission d’enquête parlementaire à se pencher sur cet aspect de l’opération.

L’extraterritorialité du droit américain est l’application de lois votées aux Etats-Unis dans les années 1990, sous Clinton. Elle s’étend à des personnes physiques ou morales de pays tiers, en raison de liens parfois ténus entretenus avec les Etats-Unis (utilisation de la monnaie américaine dans les échanges commerciaux ou existence d’une société-filiale de droit américain, située sur le territoire américain). L’extraterritorialité du droit américain couvre des champs aussi diversifiés que le contrôle des exportations sur les pays interdits, la fiscalité des personnes et la lutte contre la corruption.

Controversée, elle est incarnée par le Department of Justic et présentée comme le bras armé de la politique de guerre économique américaine. Alstom est alors visée par une enquête instiguée par le DOJ touchant à une affaire de corruption en Indonésie en 2003, au travers un appel d’offres. Selon Frédéric Pierucci, dirigeant historique d’Alstom, incarcéré aux Etats-Unis lors d’un déplacement, le but de General Electric était d’acheter la compétence d’Alstom dans les domaines du nucléaire. L’annonce du projet de cession est faite, alors qu’il est en détention.

En 2014, General Electric était le leader incontesté dans les turbines à gaz, alors qu’Alstom Energie l’était dans le nucléaire, l’hydraulique et le charbon. Pour GE, le but était d’acheter la compétence d’Alstom dans ces domaines, anticipant la chute du marché des turbines à gaz. Sans cette acquisition d’Alstom Energie en 2014, GE aurait subi l’actuelle profonde crise du gaz, sans rééquilibrage possible sur d’autres activités. C’était un enjeu de survie, le marché mondial des turbines à gaz s’étant effondré depuis.

Les liens étroits entretenus entre l’Etat américain et General Electric n’y sont pas pour rien, le DOJ s’attaquant souvent à des entreprises étrangères concurrentes d’entreprises américaines du même secteur. Condamné à une forte amende par le DOJ, la solution pour l’entreprise étrangère concernée s’avère souvent être le rachat partiel ou total par une entreprise américaine concurrente, s’engageant à rembourser l’amende et à négocier avec la justice américaine pour la levée des poursuites.

Visé potentiellement par une demande d’extradition par la justice américaine, en tant que PDG d’Alstom, Patrick Kron a ainsi négocié directement avec l’Américain GE (principal concurrent avec l’Allemand Siemens ou le Canadien Bombardier et le Chinois CRRC), en tant que PDG d’Alstom. En contrepartie de la vente de la branche énergie, GE s’engageait à régler l’amende-record de 720 millions d’euros à la justice américaine (à même de mettre le groupe à genoux ou du moins de le placer face à de sérieuses difficultés de trésorerie). 

Patrick Kron est présenté comme le fossoyeur d’Alstom, ayant fait passer ses intérêts personnels avant ceux du groupe, pour contourner les risques judiciaires encourus pour lui et certains cadres dirigeants. La vente de la stratégique branche énergie est perçue par l’économiste Alain Trannoy comme un acte irresponsable et la manifestation d’un mépris total à l’égard du personnel, des clients, du peuple et de ses représentants. En décembre 2014, les actionnaires d’Alstom votent à 99,2 % des voix la cession du pôle énergie du groupe à General Electric pour 12,35 milliards d’euros et décident d’allouer une prime conditionnelle exceptionnelle de 4,1 millions d’euros à Patrick Kron.

Cette dernière est critiquée par la CGT, y voyant une prime pour casser l’outil industriel donnée avec la bénédiction de l’Etat. Le parquet national financier a indiqué s’être saisi de l’affaire après qu’un député ait émis des soupçons quant à un potentiel pacte de corruption impliquant Emmanuel Macron, pointé du doigt dans la vente controversée d’un fleuron de l’industrie française sous son ministère. 

En 2016, GE annonce la fermeture du site de Belfort pour 2018. La même année, Alstom annonce la vente de ses participations dans ses trois co-entreprises avec GE, dans le domaine du réseau électrique, du nucléaire et des énergies renouvelables. Un recentrage est effectué sur les transports et un projet de fusion est esquissé avec Siemens. Henri Poupart-Lafarge est nommé PDG, le 1er février 2016, pour succéder à Patrick Kron. En juillet de la même année, la SNCF commande à Alstom une centaine de TGV du futur sur une décennie, pour un total de 3 milliards d’euros.

Le 6 février 2019, la Commission européenne rejette le projet de fusion entre Alstom et Siemens Mobility, l’autorité européenne estimant que cette fusion ne respecte pas les règles de concurrence au sein de l’Union Européenne. Le gouvernement français parle d’une erreur économique, arguant que cette décision avantage le mastodonte chinois CRRC au détriment d’entreprises européennes. Cependant, le constructeur ferroviaire Alstom publie un bénéfice net annuel en hausse de 87 %, à 687 millions d’euros, pour son exercice 2018-19, ayant engrangé 12,1 milliards d’euros de commandes.

Ainsi, bien que très éloigné de sa taille initiale, Alstom peut s’appuyer sur des bases financières solides à l’orée 2020, en vue d’élaborer un nouveau plan stratégique. Désormais recentré sur les transports, l’histoire d’Alstom continue de s’écrire, une nouvelle feuille de route étant à tracer pour le groupe quasi-centenaire, en ce début de XXIe siècle, dans un contexte de concurrence mondiale impitoyable et débridée…

J. D.