Au début, les principaux débouchés du groupe se situent dans la métallurgie, la mécanique lourde, les constructions navales et les chemins de fer. Le groupe étend ses activités à l’électricité, le béton et l’acier à partir de 1919, au lendemain de 1914-18, en passant par l’industrie de l’armement et les travaux d’équipement après la défaite de 1870. Car Schneider s’est toujours diversifié en s’efforçant d’être toujours en avant et à la pointe des créneaux d’activités les plus porteurs, s’associant à de grands projets dans l’après-guerre (notamment dans le nucléaire avec Framatome), et se recentrant sur l’électricité à partir de 1981.

Le groupe est à l’origine également d’une économie sociale paternaliste, dite « à la Schneider », propre à ce type de grande entreprise née au XIXe et bien ancré dans ce fief de Saint-Etienne. Le destin du Creusot fut longtemps lié à celui de la famille Schneider, dynastie d’industriels (à l’image des familles Krupp et Thyssen dans la Ruhr). L’entreprise a aussi connu nombre de mouvements sociaux dans son histoire, parfois très durs, employant une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques d’ordre social spécifiques.

Société en commandite de sa création jusqu’à l’après-guerre, la direction fut familiale sur plusieurs générations (des frères-fondateurs Eugène et Adolphe Schneider au dernier de la lignée, Charles, soit pendant plus d’un siècle). Jusqu’à ce que le groupe Schneider devienne une société holding en 1949, puis une société anonyme en 1966 pilotée par plusieurs dirigeants extérieurs successifs (Edouard-Jean Empain, Didier Pineau-Valencienne, Henri Lachmann, Jean-Pascal Tricoire…). 

En 2020, Schneider Electric SE est le numéro 1 mondial de la distribution électrique sur l’ensemble de son offre, en gestion d’énergie, bâtiment, distribution, optimisation de l’énergie, sécurité électrique (produits de basse ou haute tension) et parmi les leaders mondiaux dans les automatismes et le contrôle industriel (120 000 employés dans le monde, présents dans 37 pays différents). 

Les origines de l’entreprise

Le Groupe Schneider remonte à 1836 lorsque deux frères, Eugène et Adolphe Schneider reprennent une fonderie à l’abandon. C’est la fondation des Etablissements du Creusot. Ils font l’acquisition des mines, forges et fonderies qui leurs permettent de participer à la grande aventure de la Révolution industrielle. Les principaux débouchés sont la métallurgie, la mécanique lourde, les chemins de fer et la construction navale. Ce sont les Trente Glorieuses de Schneider (1840-70).

Les Schneider sont une famille nouvelle à l’ascension rapide, sortant de l’obscurité. Issus d’une famille de petits notaires et propriétaires terriens de Lorraine (fils d’Antoine Schneider (1759-1828), notaire royal et conseiller général de la Moselle et de Catherine Durant), les frères Schneider bénéficient déjà de solides appuis. Adolphe (1802-1845) est l’homme de confiance du banquier et manufacturier parisien Seillière, Eugène (1805-1875) ayant été responsable de deux entreprises soutenues par le capital Seillière (dont la logistique et l’approvisionnement en vivres et en fourrages de l’expédition militaire d’Alger).

Eugène se voit confier par la banque Seillière la direction d’une filature de laine à Reims durant trois ans. Pressentant l’avènement de la métallurgie et de la sidérurgie, la banque Seillière rachète les Forges de Bazeilles au baron André Poupart de Neuflize (1752-1814). Elle nomme Eugène directeur du site en 1827, à l’âge de vingt-cinq ans. A partir de 1833, la banque Seillière s’intéresse aux forges du Creusot et nomme, fin 1836, les deux frères (à l’âge de trente-quatre et trente-sept ans) à la tête de la nouvelle société qui prend le patronyme « Schneider frères et Cie ». Ainsi, la banque Seillière joue un rôle central dans la création de la société.

Les frères Schneider bénéficient de l’essor considérable de l’industrie au XIXe siècle, suite à une 1ère impulsion opérée sous Louis-Philippe (vers 1848), poursuivie sous Napoléon III avec le développement du chemin de fer (sous l’impulsion d’hommes d’affaires ambitieux, tels les frères Péreire). La France opère son « take-off industriel » dans les années 1850-60 (suivie par la Russie, la Suède, l’Italie du nord, le Japon dans les années 1880)… Soit un peu plus tardivement qu’au Royaume-Uni (à la fin du XVIIIe siècle), qu’Outre-Rhin et Outre-Atlantique (dans les années 1820-30).

Les Schneider développent leur activité aussi bien par leurs choix techniques judicieux, que par leur stratégie relationnelle pragmatique, ambitieuse (voire arriviste). Ils étaient très proches de J. et G. Hersent, cousins avec les Seillière (grande famille d’industriels) et à travers eux étaient liés également aux de Wendel, ce qui représentait un sérieux atout. 

Ils consolident leurs positions par leurs mariages. Adolphe épouse Valérie Aignan, belle-fille de Boigues (maître de forges à Forchambault). Le couple a quatre enfants. Eugène se marie à Constance Lemoine des Mares, dont la famille appartient à la haute finance protestante (nièce des Neuflize) et dont la dot est de 100 000 francs. Ils ont deux enfants, dont Henri (qui est associé à la direction du groupe par son père et lui succède définitivement en 1875).

Les capitaux de la banque Seillière et des Boigues sont à l’origine de la société en commandite de 2,6 millions de francs, dont les frères sont gérants au Creusot. C’est une structure familiale assez traditionnelle, qui restera en vigueur assez longtemps. Puisque la société Schneider et Cie est encore une société en commandite en nom collectif en 1949. A cette date, elle se transforme en société holding, dans laquelle les établissements du Creusot deviennent la Société des forges et ateliers du Creusot (SFAC). En 1966 est créée une Société Anonyme.

Le Creusot est indissociable du développement de Schneider & Cie, l’aventure industrielle ayant démarré dans cette petite commune de Saône-et-Loire (en Bourgogne, près de Saint-Etienne).

Le Creusot et les débuts de l’aventure Schneider

L’industrie métallurgique est déjà implantée dans la région du Creusot-Montcenis, depuis la fin du XVIIIe siècle (suite à la découverte d’importants gisements de minerais de fer et surtout de charbon). Une Fonderie royale est née au Creusot sous l’Ancien régime, à l’instigation d’un Britannique, un certain Wilkinson (ayant introduit en France le procédé de la fonte au coke et les machines à vapeur).

La première coulée date de 1785 (le nouveau canal du Charolais reliant la Saône à la Loire servant à expédier la production de coke). C’est une réussite technique, mais suite aux difficultés financières des années 1780 et surtout suite à la période révolutionnaire, la faillite est finalement prononcée. La société est rachetée en 1818 par un certain Chagot (banquier à Chalon-sur-Saône et détenteur de la concession des houillères de Blanzy).

En 1826, la veuve de Chagot cède la majorité des parts à deux Anglais, Manby et Wilson. Suite à une gestion hasardeuse, une nouvelle faillite est prononcée en 1833. C’est sur la base d’un montage financier de la banque Seillière, que les frères Adolphe et Eugène Schneider se portent acquéreurs de tous les établissements du Creusot, désormais baptisés « Schneider frères et Cie ». De 1836 à 71, les frères Schneider jettent les bases d’un empire familial qui règnera un siècle et demi sur la commune du Creusot.

En 1837, ils achètent les bâtiments et le parc de l’ancienne cristallerie royale pour les aménager en résidence (baptisée aujourd’hui le château de la Verrerie). Sur le plan industriel, les deux frères se tournent vers des productions résolument modernes à des fins de débouchés, destinées notamment aux chemins de fer (locomotives, rails en acier) et à la construction navale, puis aux ponts et charpentes métalliques.

Les Chantiers de Chalon-sur-Saône sont fondés à cet effet en 1839. Aucun des deux frères n’a fait d’études d’ingénieur. Mais ils savent s’entourer et héritent de deux caractéristiques essentielles : le modèle industriel anglais (restant alors une référence technique et sociale), l’importance accordée à l’innovation et à la qualité de la fabrication.

Château de la Verrerie

En capitaines d’industrie talentueux, ils ont toujours le souci de s’informer en suivant par exemple des cours au Conservatoire des Arts et Métiers ou en effectuant des voyages Outre-Manche en guise de pèlerinages industriels (comme le fera Auguste Detoeuf dans les années 1920, en voyageant Outre-Atlantique). Le site bénéficie d’une situation idéale, mais la conjoncture et la gestion inappropriée conjuguées ont fait se succéder plusieurs maîtres des forges successifs, sans parvenir à y pérenniser l’activité.

Les Schneider pensent pouvoir y développer l’activité de la métallurgie et de la sidérurgie, d’où leur intérêt pour le site dès 1835 par leur connaissance de la situation financière de ces sociétés au Creusot. Et surtout par l’opportunité apportée par les débuts du chemin de fer, dont le potentiel permet d’espérer un développement en France, puis à l’étranger. Surtout lié aux villes minières, ce marché naissant génère un besoin en rails et en locomotives, ce qui implique la création ex-nihilo d’une activité de construction mécanique.

Le Creusot

Le site du Creusot présente la particularité unique (en France) de disposer des sources de minerai de fer et de charbon dans un périmètre restreint. En s’appuyant sur cette spécificité, les dirigeants étendent leurs sources d’approvisionnement pour le fer et le charbon. Soit en nouant des partenariats avec le bassin de Blanzy pour le charbon, par exemple, soit en prenant le contrôle des mines de fer dans la Nièvre et la vallée de la Dheune. La sécurité des approvisionnements est une préoccupation constante des dirigeants du XIXe siècle, à savoir les deux frères Adolphe et Eugène Schneider, puis Henri (fils d’Eugène).

Contrairement à leurs prédécesseurs, les Schneider bénéficient d’une conjoncture économique excellente. Leur ascension et leur réussite économique fulgurante accompagne l’industrialisation de la France. Le choix est fait de concevoir une locomotive originale en s’inspirant de la technique britannique de fabrication. Dès 1838 sort des ateliers du Creusot la 1ère locomotive à vapeur fabriquée en France : la « Gironde ». Les lignes de chemin de fer nécessitent également des ponts pour franchir les cours d’eau naturels.

Cette activité est développée à Chalon-sur-Saône (Le Petit Creusot). Un site industriel y est initialement dévolu à la construction de bateaux, puis à partir des années 1850 aux ponts et charpentes métalliques et enfin aux travaux publics (caissons de fonçage à l’air comprimé, écluses, aménagements de portes, grues). En 1845, après la mort accidentelle d’Adolphe, Eugène prend seul la direction de l’entreprise, qu’il assume jusqu’en 1875 (en associant progressivement son fils Henri). 

Vers les années 1855-60, le développement industriel et urbain du Creusot rend nécessaire une extension territoriale de la commune. Par décret impérial du 14 février 1862, la ville voit sa superficie augmenter de plus de 1 300 hectares au détriment de Torcy, Le Breuil, Saint-Sernin, Montcenis et Marmagne. Autour de 1870, la commune compte désormais plus de 20 000 habitants (dont environ 10 000 ouvriers) contre 3 000 seulement un siècle plus tôt. Le Creusot n’est plus une bourgade mais une ville nouvelle, fief des Schneider. Ces-derniers mettent en place une politique paternaliste, construisant logements, écoles, hôpital.

Les Schneider font preuve d’affairisme, se servant de leur implantation au Creusot (l’entreprise étant devenu le premier employeur de la ville, marquant son paysage urbain et son développement économique voire urbanistique) pour s’impliquer en politique. Ils se présentent à la mairie pour atteindre ensuite la députation et appuyer leurs ambitions à l’échelle nationale et à l’étranger. Le premier est Eugène, qui se fait élire d’abord conseiller général, puis maire et député, avant d’atteindre la présidence du Conseil législatif.

Les Schneider et la politique : un levier d’influence 

Les liens avec le monde politique sont recherchés et entretenus. D’une part par les frères Schneider pour d’évidentes raisons économiques (à l’image des frères Péreire à la même époque) et d’autre part par les gouvernements successifs pour des raisons politiques, qui ont le souci de contrôler un secteur-clef de l’économie. Les raisons de l’engagement des Schneider en politique sont à souligner, étant un moyen de soutenir directement la prospérité de l’entreprise. Le politique n’est que le prolongement de l’économique et du social.

Les affaires et le politique sont si liées que la gestion municipale du Creusot apparait souvent comme le prolongement de la gestion de l’entreprise « Schneider frères & Cie ». Fidèle à sa mission de chef d’entreprise éclairé, Eugène Schneider instaure dans ses usines une organisation sociale intégrant les familles à la vie de l’entreprise. En 1856 (jouissant d’une certaine popularité), les habitants du Creusot font même une pétition pour que leur ville prenne le nom de Schneiderville. 

Jusqu’en 1848, les mandats sont au suffrage censitaire, les Schneider ayant généralement été élus facilement quand ils se présentaient. Leur principale difficulté a été de s’imposer face à des notables locaux bien implantés, le plus souvent orléanistes. A partir de 1848, le suffrage universel modifie un peu la pratique, mais les Schneider continuent à se faire élire sans réelle difficulté. 

La Chambre des députés ou la tribune du Corps législatif se conçoit comme un lieu d’illustration et de défense de la méthode Schneider (en particulier du patronage). L’engagement politique permet de se constituer un puissant réseau de relations locales, nationales et internationales. A l’image des réceptions que les Schneider organisent à leur domicile parisien ou celles d’Eugène à l’Hôtel de Lassay (habité par le duc de Morny en 1854), quand il est président du Corps législatif.

Les lieux de la mise en scène sont les résidences somptueuses de la famille, que les Schneider se sont faits construire ou aménager au fil des générations (la seule résidence commune à toutes les générations étant le château de la Verrerie). En 1848, Eugène prend une position politique prudente, ne se déclarant pas hostile à la République, mais sans s’engager et ne condamnant pas non plus la monarchie de Juillet. Il n’appartient à aucun groupe politique.

Ses principes sont « ordre, travail, progrès », inspirés du saint-simonisme en vogue. Eugène accorde très tôt son soutien à Louis-Napoléon Bonaparte, étant brièvement ministre entre mars et mai 1851. Puis il fait partie de la commission entourant le président au moment du coup d’Etat. Il se retrouve dans le cercle des plus proches conseillers de l’Empereur, ce qui lui vaut la présidence du Corps législatif à la fin de l’Empire.

Eugène Schneider participe aussi à l’organisation des grandes expositions industrielles de 1849 à 1851. Il est membre de la Chambre de commerce de Chalon-sur-Saône en 1843, puis à partir de 1848, il siège au Conseil général de l’agriculture, du commerce et des manufactures. C’est à cette époque, qu’il rencontre le prince-président Louis-Napoléon Bonaparte, dont il devient un fidèle.

Proche de l’Empereur, il a sa loge à l’Opéra (mieux située dit-on que celle des Rotschild). Eugène est membre du Conseil de régence de la Banque de France de 1854 à 1875, membre fondateur du Comité des forges (ancêtre de l’UIMM, dont on sait qu’elle a financé des campagnes électorales avant 1914). Il vit le plus souvent à Paris dans son hôtel particulier, rue de la Victoire, et à partir de 1854, dans un autre hôtel particulier, rue Boudreau.

Il y donne des fêtes somptueuses où le Tout-Paris se presse et c’est ici que son réseau relationnel se noue avec les milieux de la politique (Morny), de la banque (Hottinguer, Rotschild, Péreire) et de l’industrie (Darblay, Talabot). Son mode de vie était très réglé, imposant une étiquette dans les relations familiales, l’anglais y étant notamment la seule langue parlée. De caractère égocentrique et colérique, le « monde du Creusot » le jugeait hautain, autoritaire, le surnommant « le Grand rouge » en référence à sa physionomie jugée haute en couleurs.

Henri est familier des Orléans, quant à lui, sous la Restauration. Il reçoit dans son château de Rivaulde en Sologne, les Luynes, les d’Harcourt, les de Broglie, les Hennessy, les Lebaudy, les de Wendel, les Seillière… Mais Henri fait place parfois dans le cercle des intimes à des personnages modestes (étant rapidement associé à la gestion de l’entreprise, aux côtés de son père), tels le directeur des écoles Schneider, le curé du Creusot. Les hommes de confiance de l’usine y sont admis dans un souci de clientélisme et de paternalisme. S’y ajoutent ses visites de charité à la Maison des Anciens, à l’Orphelinat et à l’Hôpital, tenant une très grande place dans l’image de la famille Schneider.

Le tournant de la défaite de 1870 et l’orientation vers la fabrication d’armement 

Sous l’Empire, Eugène Schneider est le candidat officiel aux élections locales, élu avec des scores sans aucun appel (obtenant 100 % des suffrages exprimés pour 61 % des inscrits). Les premières contestations sur la régularité des scrutins datent de 1869 (étant à préciser que les cabines à isoloirs ne sont pas encore en place dans les bureaux de vote). Les bouleversements liés à la chute du Second Empire suite aux épreuves de 1870 et des grèves très dures viennent ternir l’image de réussite éclatante dont bénéficiait Schneider jusqu’alors.

Les usines s’avèrent être le foyer de mouvements sociaux sévèrement réprimés, le secteur employant une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques sociales spécifiques. En janvier 1870, la question du contrôle de la caisse de secours mutuel donne lieu à des arrêts de travail débouchant sur deux grèves en janvier (10 jours), puis en mars (23 jours). L’intervention de l’armée fait six morts parmi les ouvriers. 

Eugène Varlin (1839-1871)

Des figures du militantisme ouvrier y sont impliquées, telles qu’Eugène Varlin (1839-1871), ouvrier relieur et communard célèbre ; Benoît Malon (1841-1893), journaliste, futur communard ; Adolphe Assi (1841-1886), ouvrier mécanicien d’origine italienne et futur communard ; Jean-Baptiste Dumay (1841-1926), tourneur aux usines Schneider, syndicaliste et homme politique (socialiste). Le 4 septembre 1870, à la chute de Napoléon III, Eugène Schneider (alors président du conseil législatif) doit se réfugier en Angleterre et cède temporairement la direction à son fils Henri.

Suite à l’abdication, ce sont les débuts de la IIIe République et des élections municipales sont organisées en France. Jean-Baptiste Dumay est nommé maire du Creusot. Le 26 mars 1871, en écho à la Commune de Paris, Dumay et la garde nationale proclament la Commune du Creusot. Mais l’armée prend le contrôle de la ville, dès le 28 mars et le mouvement est étouffé. Dumay s’exile peu après en Suisse.

Henri Schneider (1840-1898) sait tirer les leçons des épreuves de 1870 et de la supériorité manifeste de l’acier dans le domaine militaire. Des nouveaux procédés sont adoptés. Jusqu’à la guerre de 1870, les productions se consacrent essentiellement aux équipements civils : chemins de fer (rails, locomotives, ponts), bateaux fluviaux, charpentes pour bâtiments industriels, équipements pour rivière (écluses, barrages) et aménagements des ports.

Après la défaite de 1870, Adolphe Thiers (président de la République) incite Henri Schneider à s’orienter vers la fabrication d’armement en acier. Il met en oeuvre cette nouvelle orientation par la création des ateliers d’artillerie. Il est ainsi développé une large gamme de canons et mortiers, dont le plus emblématique est le canon de 75 mm. Cette nouvelle activité est cependant freinée par les cadres militaires de l’Armement, jaloux de leur monopole et de leur technologie.

Henri Schneider (1840-1898) 

Ces fabrications (canons, blindages) assurent au Creusot une activité importante, dont la qualité sera mondialement connue. Eugène puis Henri sont toujours à la pointe de l’utilisation des dernières techniques métallurgiques : fonte au coke, acier puddlé à la main puis mécaniquement, convertisseurs Bessemer, fours Thomas et Martin.

Ils font de même pour la transformation des produits, avec les laminoirs à rails et surtout le marteau-pilon, inventé par l’ingénieur François Bourdon (permettant de forger avec une grande précision des pièces de grandes dimensions). La société s’oriente vers la production d’aciers spéciaux. Ainsi les aciers du Creusot se montrent souvent à leur avantage lors des concours (Expositions universelles) par rapport à leurs concurrents (Vickers, Krupp AG, Skoda).

La grande innovation industrielle réside dans l’intégration verticale vers le produit élaboré en créant sur place des très grands ateliers de mécanique, puis de montage et d’assemblage, rendu possible en s’appuyant sur des bureaux d’études internes et par la capacité d’invention et de construction de leurs propres machines-outils spécifiques.

Cette concentration de moyens industriels et humains dans un même lieu (première en France) est la clef de leur succès au XIXe siècle. Paralysé depuis une attaque d’apoplexie en février 1874, Eugène s’éteint à son domicile parisien le 27 novembre 1875 et il est inhumé dans le caveau familial de l’église Saint-Charles au Creusot. Henri succède définitivement à son père Eugène, en 1875.

La fin du XIXe siècle et la Belle Epoque : le développement de l’implantation

Né au Creusot, Henri Schneider (1840-1898) a passé l’essentiel de son enfance et de sa jeunesse à Paris, rue Boudreau. Le journaliste au Figaro, Jean Huet le décrit ainsi : « Un homme de haute taille, au cou court et sanguin, blond, grisonnant, à la tête énergique et brutale, la moustache tombante poivre et sel, les yeux clairs, le teint rouge, beaucoup d’entrain, avec un peu d’affection dans son aisance bon enfant ».

Après des études secondaires à Paris, il entre au sein de l’entreprise familiale et y fait sa rapide ascension : secrétaire général (1860), sous-directeur de l’usine du Creusot (1865), directeur (1866), co-gérant avec son père Eugène (1867). On dispose d’informations en nombre, sur la période de codirection de Schneider (1867-1875), par l’abondante correspondance qu’Eugène et Henri ont échangée. Marié deux fois, il a sept enfants.

Sous son impulsion, Schneider et Cie diversifie son implantation industrielle avec la construction de nouvelles usines à Chalon-sur-Saône, à Montchanin ou plus tard au Breuil, Le Creusot restant le coeur de l’entreprise. De 1871 à 1896, Henri Schneider est le maire du Creusot. C’est durant cette même période qu’avec sa vision paternaliste, la ville se développe le plus fortement suivant trois axes : l’incitation à la propriété, l’aménagement des espaces publics et l’hygiène.

Sous la République (la IIIe), en tant que député, Henri est l’un des inspirateurs de la loi sur la liberté du commerce des armes en 1885 ou de la loi protectionniste de 1890. La fin du XIXe siècle connaît un regain de tensions sociales culminant avec la grève générale de 1899, très dure. Henri fait appel à l’armée et à l’arbitrage de Waldeck-Rousseau, président du conseil. La répression anti-syndicale se traduit en 1900 par le départ de 1 200 ouvriers et marque durablement les esprits.

La fin du XIXe siècle et la Belle Epoque voient se renforcer le souci qu’ont les Schneider de répondre aux besoins de leurs ouvriers, tant en matière d’éducation que de protection sociale. Sa santé s’étant fortement dégradée suite à un accident de cheval, dans sa propriété du château de la Boulaye, Henri Schneider meurt à Paris, en 1898, dans son hôtel particulier (137 rue du Faubourg Saint-Honoré), à l’âge de cinquante-sept ans.

Il est inhumé dans le caveau familial du Creusot, dans l’église Saint-Charles. Sa disparition induit un conflit successoral latent, qui éclatera lors du décès de son petit-fils, Charles, en 1960. Les dispositions des contrats de mariage font que la grande majorité des actions sont dévolues à sa deuxième épouse, puis à ses descendants et non pas à Eugène (d’un premier mariage), qui sera minoritaire en actions.

Charles Prosper Eugène Schneider (1868-1942), dit Eugène (II), fils d’Henri (et petit-fils du fondateur dit Eugène Ier) succède à son père en 1898, au tournant du siècle. Né le 20 octobre 1868, il passe son enfance à Paris, et suit des études dans l’enseignement public, puis chez les Jésuites pour préparer Polytechnique. Son père l’envoie faire son service militaire à Auxonne. Puis il l’envoie dans diverses missions (car il désire le former à sa succession), en Espagne, en Algérie (mines de fer), en Lorraine (Joeuf). Il se marie en 1894 à Antoinette de Rafélis de Saint-Sauveur. Le couple a quatre enfants, dont Charles (le dernier des Schneider à la tête du groupe).

Au tournant du xx^e siècle, Le Creusot s’implique dans la construction électrique (dynamos, alternateurs, transformateurs et distribution), essentiellement pour ses besoins propres. La société exporte ensuite ses produits d’abord en région parisienne, puis dans le monde entier. La plus grande part des exportations est due aux succès remportés dans le secteur de l’armement. A la veille de la guerre de 1914-18, les canons Schneider sauront rivaliser avec Krupp.

Eugène (II) cherche à améliorer les institutions de prévoyance et d’assistance, créant des écoles Schneider afin de former des ingénieurs et des contremaîtres, ouvre des crédits au personnel pour l’achat de maisons et de jardins, élargit le système de retraites. Il crée l’usine de constructions électriques à Champagne-sur-Seine en 1903 et y déménage les fabrications correspondantes du Creusot.

C’est le début d’un essaimage des activités industrielles en-dehors du site creusotin qu’il mène sans relâche, d’abord en France (Aciérie de Sète), puis en Europe, avec des succès divers. Eugène (II) opère des investissements dans de nombreux pays. Ceux-ci concernent aussi bien les mines que l’électricité et la sidérurgie, de nombreuses diversifications dans de nombreux domaines étant par ailleurs opérés.

Sous son impulsion, le site du Creusot devient la vitrine commerciale, y recevant sans discontinuer. La rénovation du château de la Verrerie (1902-1909) en sera l’outil emblématique. Sous sa direction, les activités de Travaux Publics représenteront un secteur significatif en complément naturel des activités de Ponts et charpentes réalisées dans l’usine de Chalon-sur-Saône (Le Petit Creusot). 

La guerre de 1914-18 induit une très forte activité dans les ateliers d’armement du Creusot. Eugène Schneider obtient de conserver l’essentiel de son personnel et il fait appel massivement à la main-d’oeuvre étrangère ainsi qu’aux femmes. Il paye des pensions aux familles des mobilisés. Les essais dans la conception et la fabrication de chars d’assaut vers la fin de la guerre ne sont pas probants.

Le char Schneider CA1 trop lourd et peu maniable est supplanté par le char Renault. Le site du Creusot s’étend au Breuil avec une aciérie, un laminoir de tôles épaisses et un grand atelier de constructions mécaniques entrant en service en 1918. 

Char Schneider CA1

L’entre-deux-guerres : la diversification dans l’électricité

Après avoir été l’un des grands acteurs de la victoire de 1918, Schneider se trouve confronté à des problèmes de reconversion à la faveur des années folles. C’est alors que sont saisies les opportunités offertes par le développement considérable de l’électricité, de l’acier et du béton dans la vie quotidienne. Eugène (II) récupère l’usine de Mondeville en Normandie contre François de Wendel en 1923 (au titre de dépouilles de guerre).

Une place particulière est à accorder à l’électricité, puis au matériel roulant (locomotives), s’accompagnant de l’électrification progressive du rail durant les années 1920. Ainsi qu’au contexte économique de l’entre-deux-guerres qui est marqué par la reconquête progressive de ses marchés étrangers par le secteur électro-mécanique allemand (Siemens, A.E.G.), suivi de la crise de 1929 et de ses effets.

Bien que ses débuts remontent à la fin du XIXe siècle, l’usage industriel de l’électricité se développe à proprement parler au début des années 1920, en France. L’électrification est loin d’être effectuée sur tout le territoire, dans les années folles (elle ne le sera que durant les années 1960). Mais toutefois le marché est prometteur et en plein développement. Quelques entreprises sont déjà existantes dans le secteur (Compagnie générale d’électricité).

Le secteur électro-mécanique hexagonal accuse un certain retard comparé à Outre-Rhin (A.E.G., Siemens) et Outre-Atlantique (G.E.C., Westinghouse), et en moindre mesure au Royaume-Uni (English Electric), aux Pays-Bas (Philips), à la Suède (S.K.F.) ou la Suisse (Brown, Boveri), très avancée dans le domaine de l’énergie hydroélectrique.

Dans le cas de la France, il y a une reconstruction à la fois immobilière (la moitié du nord-est du pays est dévastée, détruite, en ruines), agricole et industrielle. Contrairement à des pays comme la Belgique ou l’Allemagne, qui sont des pays qui ne sont pas ou peu détruits, avec juste une reconstruction économique. La France mettra dix ans à se reconstruire. Les assureurs excluent de leur contrat en général les faits de guerre, le Parlement votant une loi de solidarité touchant les départements concernés par les combats.

Ceci étant dit l’Etat rencontre lui-même des difficultés financières. L’argent liquide parfois n’arrive qu’en 1924-25-26-27, en résultant des problèmes financiers. Ce qui fait que des villes comme Arras ou Béthune ne sont pas reconstruits avant 1926. La France a ainsi connu deux guerres et deux reconstructions, la reconstruction d’après 1914-18 étant traditionnelle et patrimoniale de 1918 à 1924.

C’est aussi à cette époque que se créent et prospèrent les entreprises qui sont aujourd’hui les marques de Schneider : Merlin Gérin (spécialiste français des disjoncteurs, né en 1920), Télémécanique (née en 1924, fabricant français d’automates industriels) et Square D (entreprise américaine née en 1904, spécialiste des fusibles). La prospérité des années 1920 est ainsi caractérisée par expansion et modernisation. 

Eugène (II) Schneider fonde en 1920, la banque de l’Union européenne industrielle et financière (UEIF, futur BUE) et est membre du conseil d’administration de diverses sociétés financières (dont le Crédit lyonnais, la PLM, la Banque de l’Union parisienne ou bien la Société métallurgique de Normandie). Dans les années 1920, Eugène (II) Schneider pousse à la production intensive des locomotives à vapeur et des locomotives électriques se vendant dans le monde entier.

Il s’implique beaucoup en Europe centrale et prend une participation chez Skoda (constructeur automobile tchèque, né en 1895). L’entreprise opère une percée outre-Rhin, une politique d’implantation étant opérée par le groupe dans l’Allemagne des années Weimar et en Europe centrale (Skoda étant l’une des plus belles réussites de cette stratégie).

Logo Skoda

Après 1926, le marché français donnait des signes de reprise, dans différents domaines d’activités. Dans les milieux patronaux du secteur, une logique de concentration se faisait jour, à cette époque, face à une reconquête amorcée par la concurrence allemande. Des changements organisationnels s’imposent, l’inspiration pour les effectuer ayant été trouvé en Amérique. Outre un compétiteur, mais plus éloigné que la concurrence Outre-Rhin, l’Outre-Atlantique constitue un exemple à suivre en matière d’organisation pour les entrepreneurs hexagonaux.

Pour reprendre une expression de Thomas PH. Hugues, dans les années 1920, les Européens firent une « seconde découverte de l’Amérique ». A partir de 1919, de grands groupes électrotechniques américains, comme General Electric, encouragèrent les ingénieurs européens à venir effectuer un stage dans leurs usines pour en étudier le fonctionnement. Les futurs dirigeants d’Alsthom (société-filiale du secteur électro-mécanique, née en 1928), l’ingénieur des Ponts et Chaussées Albert Pestche (1860-1933), ainsi que l’industriel et essayiste Auguste Detoeuf (1883-1947), n’hésitèrent pas à travers l’océan pour effectuer un pèlerinage industriel. 

Detoeuf en revint avec ses célèbres Observations de l’Amérique, en 1926, dans lesquelles il réitérait la nécessité de changer les choses. L’un des aspects qu’il fallait transformer en France, c’était cette structure industrielle trop individualisée, de type familial, nuisant à la mise en application de toute politique nationale par absence de synergie.

Au lendemain de la guerre, les écrits ne manquent pas pour dénoncer la dispersion et la petite taille des entreprises françaises. En 1927, Detoeuf préconise la concentration horizontale et de leur côté, Petsche et Mercier (fondateur en 1919 de l’Union d’Electricité, l’UDE, à savoir l’ancêtre d’EDF, créateur et dirigeant de la Compagnie française du pétrole, ancêtre de Total et co-dirigeant d’Alsthom) recommandent la « réalisation d’un programme de large envergure ». 

Toute une génération de dirigeants ambitieux oeuvrent en ce sens, en France, à cette époque. A ce titre, Eugène (II) tentera de diversifier ses activités et de se développer, parfois par association. Les diversifications dans l’automobile et dans l’aviation (AVIMETA) sont des échecs. Par contre, l’accord avec l’Américain Westinghouse est fructueux, débouchant sur la création d’une co-entreprise en France (1929) : Le Matériel électrique SW. Le groupe Schneider arrive alors dans les années sombres. 

L’industrie électro-mécanique Outre-Rhin (Siemens, A.E.G.) opère un retour offensif et significatif à la fin des années 1920 (à partir de 1924). Elle a pour l’essentiel récupéré sa position provisoirement perdue sur les marchés européen et mondial, avec un outillage ultra-moderne. La remontée en puissance de l’industrie allemande menace gravement les filiales d’Europe centrale du groupe, provoquant la rupture de liens étroits. Au même moment, la crise d’octobre 1929 et l’arrivée au pouvoir du Front Populaire frappent durement Schneider, comme de nombreuses autres entreprises françaises. L’entreprise est touchée par la crise économique et ses effets, à partir de l’été 1930.

La crise de 1929, la guerre et l’occupation

A partir de l’été 1930, la baisse des cours mondiaux et le resserrement de la demande se font ressentir. De 1931 à 1936, les difficultés sont grandissantes avec un enlisement progressif dans la crise, la croissance étant fortement étranglée. L’Etat entreprend de faciliter la situation financière des sociétés ayant contracté des marchés avec lui, dans un contexte de crise. Ainsi des décrets sont adoptés en octobre 1935 et en août 1937.

Cependant la crise économique contraint Eugène à fermer tous les hauts fourneaux du Creusot, réduire l’ensemble de l’activité du site, les commandes de locomotives étant pratiquement nulles, et gérer la nationalisation de la branche armement décidée en 1936 par le Front Populaire. Elle sera rendue à Schneider en 1939.

Arrive l’entrée en guerre, Schneider recevant déjà d’importantes commandes d’armement, qui ne font que s’intensifier. La mobilisation générale est décrétée le 1er septembre 1939, jour de l’invasion de la Pologne. Comme en 1914-18 (en dépit d’accords, par l’intérêt stratégique présenté par l’entreprise), elle porte évidemment ses effets. S’y rajoutent ensuite pour Schneider les aléas de quatre ans d’occupation et les dommages liés à la guerre. Charles Schneider (arrière-petit-fils du fondateur) succède en 1942 à son père, Eugène (II), à la tête de l’entreprise. Ca sera le dernier des Schneider à diriger le groupe familial. 

Charles Schneider est le troisième fils d’Eugène (II), après Henri-Paul (1895-1918, mort pour la France), Jean (1896-1944), sans oublier sa soeur, la benjamine, Marie-Zélie (1902-1999). Elevé entre un père tyrannique et arbitraire et une mère jugée méprisante, il forme cependant un trio inséparable avec ses frères. Durant la Première guerre mondiale, Charles s’engage comme aspirant puis sous-lieutenant dans l’armée belge (recrutant des jeunes gens n’ayant pas 18 ans).

Il est ensuite affecté, comme ses deux frères aînés, dans l’Aviation. Il est atteint par les gaz, le 18 août 1918 et restera toujours de santé pulmonaire fragile. De retour de la guerre en 1919 et conformément aux statuts de la société en commandite par actions, Charles et Jean sont nommés cogérants de Schneider & Cie. Cependant dès 1921, leur père Eugène (II) les place sous les ordres d’un directeur général avec une allocation mensuelle fixe. Ils n’assurent aucune responsabilité managériale et leur titre de cogérant est purement honorifique. Tous deux choisissent aussitôt de quitter la « Maison ».

Au sein de la famille s’engage un conflit entre les deux fils, totalement isolés, et leur père, qu’ils assignent à comparaître au Tribunal de Commerce. En mars 1932, après trois procès, la Haute-Cour fait droit aux deux fils contre leur père. Ils choisissent de ne pas imposer leurs vues et quittent l’univers du groupe. En 1922, Charles fait le choix de l’industrie cinématographique comme administrateur de GM-Films et de Gaumont Franco-Film Aubert (GFFA).

En 1938, il sera directeur général de la Société nouvelle des établissements Gaumont. Il rencontre Lilian Constantini (Volpert de son vrai nom, actrice et petite-fille de Jules Guesde), à la Gaumont, en 1932. Il l’épouse en mai 1943 à St Jean-Cap-Ferrat (trois enfants, dont un fils mort en bas âge et deux filles, dont Dominique, née en 1942, écrivaine et Catherine, née en 1944, actrice, essayiste et romancière).

En 1939, Charles est mobilisé dans une unité non-combattante. Mais à sa demande, il est affecté au 7e groupe du 306e RAT, une unité combattante et monte en ligne, le 23 mai 1940. Il reçoit deux citations (l’une le 10 juin pour la défense du Pont-de-l’Arche et l’autre le 24 juin pour la défense d’Emanville), la Croix de Guerre et est élevé au rang d’officier de la Légion d’honneur.

Au décès d’Eugène (II) en octobre 1942, Jean étant à Alger avec la France libre, Charles prend, temporairement seul, la gérance de la société avec toutes les usines occupées. Dès le décès de son père, il habite avec sa famille au Creusot, au château de la Verrerie. Sa double préoccupation est d’entrer en contact avec les maquis de la Résistance afin d’organiser le sabotage de ses propres usines et de s’attacher à ce qu’elles produisent le moins possible pour l’Allemagne (attesté par Yves Farge).

A ses côtés, Henri Charles Stroh, directeur de l’usine du Creusot sera arrêté et déporté. Après la mort de Jean dans un accident d’avion en 1944, Charles est dorénavant le seul gérant. Dès la libération, il veille au redémarrage rapide des usines du groupe. 

La libération et l’après-guerre

Dès la libération, Charles Schneider participe activement à la reconstruction de la ville du Creusot durement touchée par des bombardements en 1942 et 1944. Il influence le Ministère de la Reconstruction pour que Le Creusot soit désigné « cité pilote ». Schneider doit de nouveau faire face à une crise de reconversion, mais cette fois la France est à reconstruire.

Nouveau maître du groupe, Charles Schneider abandonne progressivement l’industrie de l’armement au profit des productions civiles. L’ère des fabrications d’armements est révolue et les nouvelles fabrications sont « destinées aux oeuvres de la paix ». Il se doit « d’être concurrentiel, de garder sa place et d’innover ». 

Charles Schneider veut « s’agrandir, moderniser, rationaliser ». Il applique ce credo à tous les secteurs de son entreprise, tant dans la construction, la sidérurgie, l’électricité et le nucléaire que dans sa stratégie de croissance externe et d’exportation. L’entreprise est réformée en profondeur en 1949, afin de faire face aux impératifs du monde moderne. 

Charles transforme la société en holding, Schneider & Cie coiffant trois nouvelles entités : SFAC (Sidérurgie et Mécaniques), CITRA (Travaux Publics) et la société minière Droitaumont-Bruville, auxquelles s’intègrent de multiples participations industrielles françaises et étrangères. Il en prend les présidences. Il continue ainsi de poursuivre avec succès la stratégie de ses prédécesseurs, à savoir l’alliance du métal et de la machine. 

Néo-colbertiste, hostile à la restauration de la puissance industrielle allemande, Charles Schneider prend ouvertement des positions anti-européennes. Il préconise un « marché intérieur solide », c’est-à-dire un marché où l’Etat fixe le prix des produits industriels. Dans les années 1950, c’est une période euphorique avec une croissance de l’économie mondiale et de la France de 5,3 % par an. 

Charles Schneider (1898-1960)

La France entame de grands chantiers dans les années 1950 grâce aux aides du plan Marshall (assurant par exemple 36 % des dépenses d’investissement d’EDF de 1948 à 1952). Charles Schneider nomme un peu partout dans le monde des représentants pour vendre des locomotives mais aussi des turbines, des ponts et autres infrastructures métalliques « clés en main ».

Il assure la présidence de la Banque de l’Union européenne (BUE), un établissement autonome de crédit, classé banque d’affaires et est administrateur du Crédit Lyonnais, du Crédit foncier colonial, etc. Il délègue à sa femme, l’ensemble des oeuvres sociales du Creusot : Hôtel-Dieu, maisons des Anciens, Notre-Dame du Travail…   

En 1953, il participe à la création de l’hebdomadaire L’Express. En 1956, il fonde au Brésil la société Mecanica Pesada, une « base avancée de la SFAC en Amérique du sud » disait-il, puis implante des sociétés aux Etats-Unis, au Canada et en Argentine. Le groupe se spécialise également dans le nucléaire civil. En 1957, il dit « avoir pris une place de premier rang dans l’énergie atomique » et participe à la création de Framatome en 1958. Ces efforts sont couronnés de succès. En 1959, de Gaulle peut déclarer Schneider le « pilote de l’économie nationale ».

Il y a cependant des ombres au tableau. Ces points forts indéniables dissimulent des faiblesses lourdes de conséquences : faible rentabilité financière, fragilité des résultats grevés par le niveau élevé des investissements, mais aussi par le déclin de l’industrie lourde. Par ailleurs, la direction du groupe répugne à investir dans la recherche, craignant les innovations et refuse de remettre en question ses méthodes de gestion.

Peu de temps avant son décès, Charles Schneider aurait fait étudier les conséquences d’une transformation de la société en commandite par actions en société anonyme, plus moderne. Mais il nourrissait également, semble-t-il, des projets professionnels pour ses deux filles. Passionné par la mer, Charles Schneider est président du Yacht Club de France de 1950 à 1960. Fin juillet 1960, au cours de ses vacances dans sa propriété de Saint-Topez, il se fracture la jambe à la suite d’une chute malencontreuse sur son bâteau « L’aile blanche ».

Contraint de garder la chambre, il est emporté brutalement par une embolie pulmonaire le 6 août suivant. Son décès brutal, le 6 août 1960, signifie la fin des maîtres de forges et annonce une crise du pouvoir. Inhumé le 10 août dans le caveau familial des Schneider dans l’église Saint-Charles au Creusot, il est transféré au cimetière de Marnes-la-Coquette, dans les Hauts-de-Seine, en 1972. La disparition brutale de Charles Schneider en août 1960 provoque une crise de succession. Cette période voit l’entreprise paralysée par le déclin de ses secteurs clefs, comme la sidérurgie et les chantiers navals. De 1960 à 1981, l’empire est menacé. Le Groupe Schneider passe sous influence.

La victoire des barons Empain, qui prennent le contrôle du groupe en 1969, laisse pourtant espérer un redressement. Le Groupe Empain est un véritable conglomérat fondé par le baron belge Edouard Empain (1852-1929), comptant près de 20 000 salariés, au début des années 1960. Suite au décès prématuré de Charles Schneider, s’associant à des résultats médiocres, une partie des héritiers du groupe (la soeur de Charles Schneider et sa mère) décident de vendre leurs participations en juin 1963.

Edouard-Louis Empain et Raymond Brissaud en sont informés par Michel Bolloré (1922-1997), père de Vincent Bolloré (né en 1952), fils d’un armateur nantais et développeur de la papèterie familiale (fondée par son arrière-grand-père en 1822), dont le papier à rouler (sous la marque OCB). Ils cherchent alors à racheter Schneider, dont l’activité est complémentaire du Groupe Empain. Cette participation massive du groupe franco-belge dans le rachat de Schneider heurte cependant le gouvernement. 

En dépit de blocages politiques, dans un premier temps (au nom de l’intérêt général), le départ du Général de Gaulle du pouvoir en 1969 et l’élection du nouveau président de la République, Georges Pompidou, contribuent à modifier l’équilibre de l’entreprise, ainsi que la volonté de l’Etat sur le Groupe Empain.

Edouard-Jean Empain (1938-2018)

Ayant succédé à son oncle, l’industriel belge Edouard-Jean Empain (1938-2018) arrive à faire retourner la situation en sa faveur au sein de Schneider, et en prend la direction en 1971-72. Les Groupes Schneider et Empain fusionnent et deviennent Empain-Schneider (ES), regroupant plus de 150 sociétés et plus de 100 000 personnes. 

Mais le maître du nouveau groupe Empain-Schneider, le baron Edouard-Jean Empain gère ses affaires à la manière d’un portefeuille d’actions, mettant nettement l’accent sur la rentabilité de court terme. Les secteurs traditionnels sont de plus en plus en crise et les diversifications engagées par le baron ne portent pas leurs fruits. Empain gère et ne développe pas, manquant de la vision stratégique qui permettait au groupe d’aborder l’avenir avec confiance. Les diversifications pénalisent la rationalité du développement d’Empain-Schneider. 

En 1972, Didier Pineau-Valencienne obtient la présidence du groupe. Né en 1931 à Paris (issu d’une famille vendéenne), diplômé d’HEC, il a évolué chez Gallimard avant d’entrer chez Empain. Mais en désaccord avec les orientations prises (suite au premier choc pétrolier), il donne sa démission et quitte le Groupe Empain-Schneider. Il poursuit sa carrière à la direction du Groupe Rhône-Poulenc dans les années 1970, alors en difficulté, qu’il restructure avec succès.

De la fin des « Trente Glorieuses » à nos jours : le recentrage sur les métiers de l’électricité

Depuis 1978, le Groupe Empain-Schneider est en proie à la crise. Ses branches traditionnelles (sidérurgie, métallurgie, chantiers navals et machines-outils) sont en déficit. La nationalisation d’une grande partie de l’industrie navale rend les chantiers moins concurrentiels. La même année, le baron Edouard-Jean Empain est enlevé puis libéré. L’affaire Empain déstabilise un peu plus le groupe.

Face à ces difficultés, Didier Pineau-Valencienne est contacté afin de reprendre la tête du groupe. Après plusieurs refus, il accepte finalement de revenir et quitte Rhône-Poulenc pour son ancienne entreprise. Arrivé à la direction de Schneider fin 1980, Didier Pineau-Valencienne (DPV) met en place immédiatement un audit de la société. Les pertes sont abyssales : plus d’un milliard de francs.

Ayant demandé les pleins pouvoirs pour le poste, il s’en suit un bras de fer avec le baron Edouard-Jean Empain, qui tente de révoquer Didier Pineau-Valencienne (DPV). Mais face à l’opposition des différents administrateurs, désavoué, Edouard-Jean Empain quitte le groupe et vend ses parts. A la demande de DPV qui en connaît le vice-président, elles sont reprises par Paribas (qui détient alors 30 % de l’entreprise).

Didier Pineau-Valencienne (DPV) est nommé PDG de Schneider SA, suite à un conseil d’administration exceptionnel. Le capital de l’entreprise est remodelé. Le groupe révèle sa faible capitalisation, Edouard-Jean Empain ayant vendu une grande partie de ses titres pour 25 millions de francs. Le groupe est en crise et DPV présente ainsi la situation dans un entretien accordé au journal « Le Matin » : « Dans le groupe Empain, il n’y a plus rien, sauf un énorme potentiel ».

Le Groupe Empain-Schneider est un conglomérat composé de 147 sociétés industrielles, le 11e groupe français par la taille et le 6e par le nombre de ses effectifs, accusant cependant de très lourdes pertes de plus de 10 milliards de francs. Didier Pineau-Valencienne (DPV) met en oeuvre les méthodes appliquées à Rhône-Poulenc, installant des comités stratégiques et financiers, ainsi qu’une holding transitoire afin de coordonner le groupe.

De 1981 à 2000, c’est l’occasion d’un nouvel essor pour le groupe. C’est le temps des ruptures. A son arrivée en 1981, Didier Pineau-Valencienne (DPV) commence par rationaliser l’entreprise en se séparant des activités non stratégiques ou non rentables, non liées à l’industrie électrique. L’arrivée de la gauche au pouvoir est vue néanmoins positivement par DPV, qui voit dans la nationalisation partielle de ses activités, une des solutions pour le groupe. La dégradation des résultats de l’entreprise en 1982 et 83 est néanmoins compensée par des subventions de l’Etat, permettant la poursuite des activités. L’objectif est de restaurer rapidement la capacité d’autofinancement, mais aussi de définir une politique d’ensemble.

La réforme est principalement managériale, afin d’en faire un groupe intégré avec la mise en place d’un comité de direction du groupe, d’un comité de liaison et d’un comité consultatif. Ces comités permettent l’unification de l’entreprise et de créer un esprit de groupe. Les comités rendent leurs résultats et le 31 mars 1982, les grandes orientations de Schneider sont prises. 

La division ferroviaire (comprenant Carel Fouché Industries, MTE et Schneider-Jeumont Rail) est cédée à Alsthom en 1987. Le sort des branches en déclin est négocié avec les pouvoirs publics, notamment la sidérurgie et les chantiers navals, qui suscitent des crises aigues comme celle de Creuset-Loire.

En 1984, la société Sarel Appareillage Electrique (anciennement « Sarre Union Electrique ») rejoint Schneider, suivie en 1986 par la société espagnole Hiem (Hispano Mecano Electrica), en constituant le pôle de compétence. La marque Sarel connue des électriciens continue d’être apposée sur les produits jusqu’en 2009. C’est l’occasion d’une refondation sérieuse. Après avoir consolidé ses bases financières grâce à l’arrivée de nouveaux actionnaires et à la simplification de ses structures, Schneider entame son redéploiement à la fin des années 1980.

Ayant solidement arrimé Merlin Gérin au groupe (1986), Didier Pineau-Valencienne se lance dans une audacieuse stratégie d’acquisitions marquée par l’intégration de sociétés importantes et spécialisées, qui vont devenir le coeur du groupe actuel : Télémécanique (1988), Square D (1991), Merlin Gérin (1992). Le départ de Spie Batignolles en 1996 parachève le recentrage sur les métiers de l’électricité. La même année, Modicon (entreprise américaine créée en 1968, spécialiste de conception d’automatismes) rejoint le groupe Schneider. En une décennie, le groupe promis à la faillite a su se transformer en une entreprise d’envergure internationale spécialiste de la distribution électrique et des automatismes.

Devenue Schneider Electric en mai 1999, pour marquer plus clairement son expertise dans le domaine de l’électricité, l’entreprise s’est engagée dans une stratégie de croissance accélérée et compétitive, pour repousser les frontières de l’offre, à la fois géographiques et culturelles. Le 25 février 1999, Didier Pineau-Valencienne quitte le poste de directeur général, mais reste influent en étant nommé président d’honneur et membre du conseil d’administration.

Les présidents successifs (Henri Lachmann à partir de janvier 1999, puis Jean-Pascal Tricoire, nommé directeur général délégué par Lachmann le 27 octobre 2003, puis président depuis 2006) conduisent l’accélération de la croissance et de l’efficacité des processus et modes de fonctionnement. La Commission européenne s’oppose, le 10 octobre 2001, à la fusion de Schneider Electric avec Legrand (groupe industriel français, né en 1860 et historiquement implanté à Limoges, l’un des leaders mondiaux des produits et systèmes pour installations électriques et réseaux d’information). 

Schneider Electric fait l’acquisition d’American Power Conversion (fournisseur de solutions intégrées pour l’énergie sécurisée d’onduleurs, devenant leader mondial de cette branche), le 30 octobre 2006. Après une série d’acquisitions pour compléter et étendre son offre, Schneider Electric s’oriente vers une phase de consolidation. Schneider Electric et Alstom entrent en négociation pour le rachat d’Areva T&D, le 30 novembre 2009, que les deux entreprises signent conjointement, en juin 2010. Le 25 avril 2013, Jean-Pascal Tricoire devient président du directoire du groupe.

Entre 2004 et 2014, au total, Schneider Electric aura procédé au rachat de 130 entreprises pour un montant de 15 milliards d’euros. Schneider vend très peu au grand public, passant en général par des intermédiaires, dont le savoir-faire est indispensable pour la mise en place et le bon fonctionnement d’une offre très technique. C’est par leur entremise que les produits seront intégrés et diffusés sur les marchés.

Les clients principaux de Schneider Electric sont des distributeurs, des tableautiers, des installateurs, des intégrateurs systèmes, des constructeurs de machines et d’équipements, des énergéticiens, des grands comptes. Les distributeurs de matériel électrique représentent plus de 50 % des ventes totales du groupe et 70 % de l’offre cataloguée. Ils sont répartis dans 15 000 points de vente dans le monde.

A l’heure actuelle, Schneider Electric SE vend ses produits sur cinq marchés principaux : bâtiment, industrie, énergie et infrastructures, et résidentiel. Dans les hôpitaux, centres commerciaux, bureaux, etc, Schneider Electric propose la rénovation des réseaux électriques des bâtiments ou des projets nouveaux au travers des solutions produits en alimentation et distribution électrique basse tension ; en gestion des utilités comme l’éclairage, la ventilation, les ascenseurs ; en contrôle moteur pour les escalators, etc.

En plus des produits, Schneider Electric offre des services tels que l’optimisation des coûts. Dans l’industrie, les secteurs concernés sont l’agroalimentaire, l’emballage, l’automobile, la pharmaceutique, l’aéronautique, la cimenterie, etc. Dans le marché de l’énergie et des infrastructures, sont concernés le transport et la distribution d’électricité, de gaz, de pétrole et d’eau, les aéroports, ports, tunnels, métros, infrastructures de télécommunication et de traitement de données. 

La fonction de Schneider Electric sur ce marché est de distribuer de l’électricité, d’assurer sa qualité, de fiabiliser son transport et sa distribution, d’optimiser son utilisation, d’améliorer la productivité, de garantir la disponibilité et la sécurité des infrastructures, d’assurer la qualité et la traçabilité sur les sites et les lignes de production, d’optimiser la gestion des installations (alimentation électrique sécurisée, surveillance et contrôle de l’électricité, ventilation, sécurité incendie, information électronique). L’exemple est l’alimentation d’une usine en électricité et la gestion des coûts. Les solutions d’automatismes participent à la performance de ces applications.

Dans le marché résidentiel, les secteurs concernés sont les résidences individuelles et collectives, etc, proposant des produits permettant la distribution électrique, la gestion de l’éclairage, de la température, le multimédia, la communication homme-machine, etc (prises, interrupteurs, capteurs de présence et domotique). Le principal centre de recherche et de développement du groupe est situé à Eybens, près de Grenoble depuis 2006 (Electropôle, comportant 33 500 m2 de locaux, dont 7000 m2 de laboratoires), investissant 6 % de son chiffre d’affaires en R & D.

Il existe près de 50 centres de création d’offres dans 25 pays, ayant noué des partenariats avec des laboratoires universitaires, privés et industriels tels que Microsoft, IBM, Tata Elxsi, Toshiba et Fuji Electric. A ce jour, le groupe a investi dans plus d’une vingtaine de start-up européennes et nord-américaines avec lesquelles sont développées des relations pour repérer des solutions innovantes à un stade précoce, et permettre leur évaluation et leur éventuelle intégration au sein de l’entreprise.

Le site de Carros, dans les Alpes-maritimes, représente la politique R & D du groupe, sur un modèle basé sur un centre d’excellence technique lié à un site de production. Déjà implanté historiquement sur le polygone scientifique de Grenoble, Schneider Electric ouvre en janvier 2020 un bâtiment de 26 600 m2 devant être la vitrine de son savoir-faire en matière de maîtrise énergétique. Selon le registre du parlement européen, Schneider Electric figure en première position des entreprises du CAC40 dépensant le plus d’argent pour maintenir une activité de lobbying, devant GDF Suez.

Aujourd’hui, Schneider Electric arrive en tête du classement de numérisation des entreprises du CAC 40, son réseau de distribution des convertisseurs solaires couvrant plus de 133 distributeurs et grossistes, par exemple, à travers plus de 37 pays différents. En 2020, Schneider Electric est le numéro 1 mondial dans le contrôle industriel, numéro 3 mondial en automatismes (ex : robot d’usine), numéro 4 en automatismes du bâtiment.

Employant 130 000 personnes dans le monde (dont 31 500 en Amérique du Nord ; 31 500 en Asie ;  49 500 en Europe et 8 000 dans le reste du monde), Schneider Electric réalise 24,7 milliards d’euros de CA en 2017. En ce début du XXIe siècle, le groupe maintenant presque bi-centenaire poursuit son parcours historique, toujours en avant et à la pointe de l’innovation dans ses secteurs d’activités les plus porteurs.

J.D.

Le groupe alors étatisé accompagne la reconstruction de la France après-guerre, l’essor de la période dite des « Trente Glorieuses » (1946-75), assurant pleinement sa mission de service public, en multipliant les offres et services destinés aux particuliers, aux collectivités et aux entreprises. EDF se lance également dans le choix stratégique du nucléaire, dans les années 1970. Le groupe diversifie son offre et commence à exporter son savoir-faire à l’étranger dans les années 1980.

Dans les années 1990 et 2000, le secteur électrique français connaît de profonds changements, avec en particulier la déréglementation énergétique dans l’Union européenne. Parallèlement, le groupe EDF renforce sa présence internationale. Suite à une directive européenne de juin 2003, le groupe change de statut et devient une société anonyme à capitaux publics le 19 novembre 2004. EDF fait son entrée en Bourse le 21 novembre 2005. Depuis 2007, en France et partout en Europe, l’ensemble des marchés de l’énergie sont ouverts à la concurrence. 

Soixante-quatre ans après sa naissance, EDF (devenu un groupe privé) est désormais l’un des leaders mondiaux de la production, de la commercialisation et de la distribution d’électricité avec 37,7 millions de clients dans l’hexagone. Présent dans plus de trente pays, le groupe emploie 156 168 personnes à l’international en 2011, pour un chiffre d’affaires de 65,3 milliards d’euros (à 57 % réalisés en France et 43 % dans le reste du monde).

EDF poursuit aujourd’hui sa mission essentielle à l’économie de production, transport et distribution énergétique, tout en relevant les nouveaux défis du XXIe siècle, notamment celui du développement des énergies renouvelables. 

Les débuts de l’électricité en France 

A l’origine était « la fée électricité », dont l’aventure débute dans les années 1880 dans l’hexagone. Quelques pionniers commencent à produire de l’électricité pour faire tourner leurs machines, à des fins industrielles. Progressivement des sociétés privées se développent pour produire, transporter et distribuer l’énergie nouvelle. Au début du XXe siècle, les villes françaises s’éclairent progressivement, à des fins d’usage domestique. Les usages de l’électricité se diversifient.

Les premières interconnexions esquissent le réseau de distribution d’électricité à haute tension française, dont le centre névralgique est la région parisienne. Au nord la production s’appuie sur le charbon, au sud et à l’est sur l’eau des barrages (ce que l’on appelle la houille blanche). Cette période voit notamment s’opérer des accords inter-firmes de nature synergétique, ainsi que l’émergence de vastes organisations socio-professionnelles inter-sectorielles, aussi bien privées que para-gouvernementales.

Une intervention significative du secteur bancaire et financier français est à constater. Les banques et marchés financiers étrangers (notamment nord-américains, belges et helvétiques) apportent également des capitaux au secteur de l’électricité. C’est également le début de l’intervention étatique, notamment via les divers programmes d’électrification (rail, zones rurales…).

Concernant cette question de la rationalisation opérée au niveau de ce secteur à l’époque, il convient d’évoquer le cas de l’Union d’Electricité (UDE). C’est la manifestation d’une intervention de l’Etat, dans un objectif de rationalisation sectorielle à l’échelle nationale. Créée en août 1919, l’Union d’Electricité (UDE) constitue un cas ayant son importance au niveau des réseaux concessionnaires de distribution d’électricité. En amont, il convient de resituer brièvement la situation économique de la France après-guerre, au lendemain du traité de Versailles.

Dans le cas de la France, il y a une reconstruction, à la fois immobilière (toute la moitié nord-est du pays est dévastée, détruite, en ruines) agricole et industrielle. Contrairement à la Belgique et à l’Allemagne qui sont des pays qui ne sont pas ou peu détruits, avec juste une reconstruction économique. La France mettra dix ans à se reconstruire. Compte tenu du fait, que les assureurs excluent de leur contrat en général, les faits de guerre, le Parlement vote donc une loi de solidarité qui touche les départements concernés par les combats. 

Ceci étant dit l’Etat a lui-même des difficultés financières, l’argent liquide parfois n’arrive qu’en 1924-25-26-27, en résultant des problèmes financiers. Il s’y ajoute des difficultés techniques, les grues, par exemple, ne se généraliseront qu’en 1925. Techniquement, il n’y a pas de bulldozers. On procède avec des méthodes artisanales. On construit des immeubles comme on le ferait pour des maisons à un étage ou sans étage avec des échafaudages. Le terrain est donc déblayé à la pioche. En moyenne, les maisons détruites ont plus de cent ans.

De plus, il existe des types de constructions régionales. Arras constitue un cas de reconstruction respectueuse des traditions architecturales locales, mais ce n’est pas le cas partout. Juridiquement, il faut parfois deux, trois, quatre ans. En plus, parfois les propriétaires sont morts avec des héritiers aux quatre coins de la France. Ce qui fait qu’Arras, Péronne ne sont pas reconstruits avant 1925. La France a ainsi connu deux guerres et deux reconstructions. La reconstruction d’après 1914-18 est traditionnelle (avec des fours à l’ancienne) et patrimoniale de 1918 à 1924.

Après 1918, il faut tenir compte cependant de l’éclairage des rues, ainsi que des voitures. On passe à l’éclairage électrique progressivement, beaucoup de rues bénéficiant d’un éclairage au gaz avant 1914. On ne revient pas aux maisons de 1840, même si elles en ont l’air, mais on équipe les nouvelles habitations avec l’eau courante, l’électricité, etc… Un maquillage s’opère. La guerre constitue une sorte de tranchée qu’il faut refermer. Autant que faire se peut, il faut construire à l’endroit. Cette situation a débouché sur une forte concentration du secteur, dominé par l’Union d’Electricité.

Fondée en 1919 par Ernest Mercier, l’Union d’Electricité était, selon les sources, le premier ou le second groupe privé de distribution et de production de l’électricité dans l’entre-deux-guerres en France, derrière ou devant l’Energie Industrielle.

Le développement du secteur électrique français dans l’entre-deux-guerres

Dans les années 1920, très discrètement, l’Etat développe sa fonction sociale. C’est l’époque où l’on crée le ministère de la Santé, qui doit surveiller l’état sanitaire de la population (d’autant plus que la grippe espagnole a tué des millions d’hommes, de femmes et d’enfants). C’est dans ce cadre d’après-guerre, que doit se situer la création de l’Union d’Electricité (UDE), précédemment citée, le 25 août 1919. Elle réunit « les principales sociétés » concessionnaires de distribution d’électricité, essentiellement de la région parisienne.

Dans les années 1920, pour faire face aux besoins, on construit des centrales au charbon de plus en plus puissantes et des barrages toujours plus impressionnants. Le secteur français de l’électricité est un marché en plein essor à la fin des années 1920 et au début des années 1930, plus particulièrement. Ainsi durant cette période, une certaine effervescence voit le jour autour d’un domaine d’activités devenu de plus en plus attractif. Ce secteur est l’objet d’une rationalisation à l’échelle hexagonale.

Dans l’entre-deux-guerres (environ une trentaine d’années après les débuts de l’électricité), deux cent entreprises privées assurent la production, une centaine le transport et plus de mille la distribution de l’électricité en France. L’approvisionnement et les tarifs de l’électricité sont alors très différents selon les prestataires et les régions.

L’épisode de la crise des années 1930, suivi de la douloureuse épreuve de la défaite de mai-juin 1940 et de l’occupation jusqu’à la libération, comme au niveau de toute l’économie française, auront bien-sûr leurs répercussions. Malgré les destructions, les pénuries et les contraintes, l’UDE a rempli sans défaillance sa mission de service public, toujours sous l’impulsion de son président Ernest Mercier, co-fondateur d’Alsthom.

En 1932, Pierre-Marie Durand incite ses directeurs d’exploitation à acquérir des actions de l’Energie Industrielle, via une holding, « La Participation Industrielle », dont les 25 millions de francs de capital sont réservés au personnel. Avant EDF, l’engouement boursier pour l’électricité entre-deux-guerres (dopé par la multiplication par huit de la production hydro-électrique dans les années 1920) a engendré un besoin d’interconnexion électrique et débouché sur une forte concentration du secteur, dominé par l’Union d’Electricité, leader français avec 2 milliards de francs d’actifs en 1939, devant l’Energie Industrielle et ses 1,3 milliard de francs d’actifs.

En partenariat avec l’Energie Industrielle de Pierre-Marie Durand, le groupe Alsthom a créé la Société des Forces Motrices du Cantal pour construire l’usine électrique du Barrage de Saint-Etienne-Cantalès, qui sera construit sous l’occupation (de 1940 à 45) sur une hauteur de 69 mètres, pour donner naissance au plus grand lac artificiel d’Auvergne. Mais la France reste un pays où l’on consomme peu d’électricité. Et dans les régions à habitat dispersé, nombreux sont les Français qui n’y ont pas accès.

La crise des années 1930, puis la seconde guerre mondiale ralentissent encore l’électrification du territoire. A la libération, l’économie française est exsangue. De nombreuses centrales sont à reconstruire. Un large consensus dirige le secteur de l’énergie vers la nationalisation. Ce qui conduira ainsi progressivement à la loi du 8 avril 1946 créant Electricité de France. Cette nationalisation a plusieurs buts : rationaliser les efforts, redresser le pays, moderniser les structures. 

L’après-guerre et le CNR : l’acte de naissance d’EDF

Au lendemain de la libération, c’est la reconstruction (dite « hard french » par les Américains) et dont le port du Havre constitue « le meilleur exemple ». On passe à l’éclairage électrique progressivement, jusqu’au milieu des années 1950, à la disparition définitive des becs à gaz au profit des lampadaires électriques, au niveau de l’éclairage public. Après 1945, l’idée est différente. D’ailleurs on veut changer le monde, car avant-guerre c’était quoi : les ligues, la tension anti-parlementariste, les scandales politico-financiers, Hitler et le nazisme, la crise de 1929.

Dès le lendemain de la guerre, 90 % des foyers français profitent déjà de l’électricité pour l’éclairage et le branchement de petits appareils électroménagers et la création d’un service public unique de l’électricité devient alors une nécessité. La conviction du Conseil National de la Résistance suit les principes communistes de nationalisation et d’économie planifiée notamment sous l’impulsion de l’ancien résistant et député Pierre Villon (1901-1980).

Il est mis en avant la nécessité du « retour à la nation des grands moyens de production monopolisée, fruits du travail commun, des sources d’énergie, des richesses du sous-sol, des compagnies d’assurances et des grandes banques ». Ceci inspire nettement le projet porté à l’Assemblée par le député communiste Marcel Paul (1900-1982), qui entendait dès 1945 « agir efficacement au maintien, au renforcement de l’union de toutes les forces patriotiques, à l’union entre eux des groupements de la Résistance, à la réalisation de la grande mobilisation en faveur et pour l’application du programme du CNR ». 

Il faut gagner la bataille de la nationalisation de l’Electricité et du Gaz. La nationalisation apparaît donc comme « une oeuvre de libération » qui doit permettre de « développer la production de notre pays » : le large vote en sa faveur est dû à cette considération largement répandue après-guerre que l’énergie constitue en premier lieu un bien public et qu’à ce titre, sa gestion ne peut demeurer dans les mains de sociétés privées. En atteste la déclaration du syndicaliste et député Marcel Poinboeuf (1889-1974) à l’Assemblée, s’exprimant pour ses collègues du MRP et qui rappelle que le mouvement républicain donne sa voix afin « de tendre à supprimer une partie des abus du régime capitaliste ».

L’abbé Pierre (1912-2007), membre du MRP, donne sa voix pour l’occasion et rappelle la nécessité de dépasser la notion de clivage au nom de la « confiance » en la République qui, « si elle n’existait pas, [conduirait] immanquablement à un échec qui ne pourrait que ramener rapidement la réaction et le renforcement d’un régime contre lequel nous avons tous lutté » (en référence à la Résistance), rappelant le caractère unanime de la loi de nationalisation qui dépasse les clivages gauche-droite. Le 8 avril 1946, la loi de nationalisation du gaz et de l’électricité transfère les actifs et les services de l’UDE au service national d’EDF.

L’établissement public à caractère industriel et commercial EDF a été créé le 8 avril 1946, à la suite du vote de la loi n° 46-628 sur la nationalisation de l’électricité et du gaz, par 491 voix pour (PC, SFIO, MRP, Radicaux, UDSR) et 59 contre (Parti républicain de la liberté, Républicains indépendants et divers droites), sur proposition de Marcel Paul, alors ministre de la production industrielle. Le projet de loi, inspiré par le Conseil National de la Résistance, décidait la nationalisation des biens de 1 450 entreprises de production, de transport et de distribution d’énergie électrique. La loi du 8 avril 1946 instituait en France un monopole de concession sur la distribution. 

Marcel Paul (1900-1982)

Elle permet toutefois aux entreprises locales (régies, SICAE et sociétés d’économie mixte), de continuer leurs activités, un monopole de production pour les installations de production d’une puissance supérieure à 8 MVA (l’article 8 de la loi prévoyant des exceptions pour la SNCF, les régies et les Charbonnages de France). EDF doit fédérer des équipes issues de centaines de sociétés privées de production, de transport et de distribution. La culture EDF s’affirme à travers la création d’écoles professionnelles, d’un statut avancé pour le personnel et de la mission de service public. Le gouvernement confie un grand programme de construction à la jeune entreprise.

On lance l’édification de nouveaux barrages. Des centrales thermiques sont modernisées. Ces premières tâches relèvent de l’urgence. La France souffre toujours de pénurie d’électricité. Les salariés d’EDF se mobilisent. En 1946, c’est la création par décision gouvernementale d’un monopole d’Etat. La France est libre. Mais tout est à reconstruire. La mission d’EDF est inscrite dans ses gènes dès l’origine : nous sommes des bâtisseurs d’avenir.

Un service public est élevé au rang de priorité nationale. Le premier président d’EDF est le polytechnicien et ingénieur des ponts et chaussées Pierre Simon (1885-1977) de 1946 à 47, suivi de l’ingénieur Etienne Audibert (1888-1954) de 1947 à 49, puis de Louis Escallier (1883-1965) de 1949 à 52, inspecteur des finances de formation, qui fut auparavant gouverneur de la Banque d’Algérie puis président du Crédit Lyonnais.

La mission d’EDF : la poursuite de l’électrification de la France

En 1947, la première grande tâche du Groupe EDF est de reconstruire entièrement le réseau du transport. Dans les années 1950, la France entame de grands chantiers grâce au plan Marshall qui assure 36 % des dépenses d’investissement d’EDF de 1948 à 1952. La croissance de la consommation d’électricité nécessite la construction d’infrastructures de production et de transport de grandes capacités. 

Dans les années 1950, la toute jeune EDF poursuit l’électrification du territoire. Désormais, tous les Français doivent avoir accès à l’électricité. A cette époque, dans certaines zones isolées, seuls deux habitants sur trois y ont accès. L’électrification de la France ne s’effectuera que dans les années 1960. Sur les lignes de transport longue distance à haute tension est adopté le 220 000 volts. L’argent du plan Marshall est d’abord investi dans l’édification de nouveaux barrages hydro-électriques.

Ces ouvrages gigantesques sont fièrement baptisées les cathédrales des temps modernes. L’énergie hydroélectrique présente deux avantages. Elle est renouvelable et nationale. Une soixantaine de géants de fer et de béton sont mis en service, en moins de dix ans. En 1953, le village de Tignes disparaît à tout jamais sous les flots lors de la mise en eau du barrage, inauguré le 4 juillet par le président Vincent Auriol. 

Un autre village construit plus en hauteur deviendra une station de ski. L’aménagement de la Durance modifie le visage de plusieurs régions, permettant la production de milliards de kw/h et l’irrigation de toute la Provence. Les grands lacs des barrages réservoirs deviennent des hauts-lieux touristiques. En 1959, c’est la construction du barrage de Serre-Ponçon (Hautes Alpes), en 1960 celle du barrage de Roselend-Savoie. EDF reconstruit le réseau, répond aux nouveaux besoins, qui sont immenses.

Les grands barrages sortent de terre. Ils deviennent des monuments inscrits dans le paysage national. Avec l’électricité, chaque famille, chaque coin du territoire, entre dans le monde moderne. C’est la période de la présidence de Marcel Flouret à la tête d’EDF de 1952 à 62. Chez EDF, la conviction d’oeuvrer pour le bien commun est si forte qu’elle laisse à ceux qui ont vécu cette aventure, le souvenir d’une épopée. Aujourd’hui, la France est le deuxième producteur européen d’hydro-électricité, juste derrière la Norvège, avec quelques 200 barrages et 530 centrales hydro-électriques.

Mais les barrages ne sont pas suffisamment nombreux pour faire face à la demande d’une France alors en plein boom économique. C’est l’euphorie de la croissance. Le pays connaît une période euphorique avec une croissance de l’économie mondiale et de la France de 5,3 %  par an. Les Français s’équipent de téléviseurs, réfrigérateurs, appareils électroménagers en tous genres.

La demande en électricité poursuit sa folle croissance au rythme du doublement de la consommation tous les dix ans. Mais comme l’électricité ne se stocke pas et que la production doit toujours être au même niveau que la consommation, il devient nécessaire de construire de nouvelles centrales thermiques. Porcheville, Vitry 2, Champagne sur Oise sortent de terre.

Les centrales thermiques deviennent indispensables pour répondre aux variations de consommation des clients d’EDF. Certaines centrales continuent de fonctionner au charbon, d’autres utilisent un fioul toujours plus concurrentiel, d’autres encore le gaz naturel en provenance de Lacq. Et comme les besoins des Français sont toujours plus importants, il est nécessaire de passer au standard européen. En 1960, EDF fait le choix du 220 volts, avec la loi du 21 décembre.

Les « Trente Glorieuses » et le défi du développement du nucléaire

Dans les années 1950, la France est en plein boom économique. Les salons des arts ménagers attirent les foules et au coeur de cette révolution, l’électricité. A l’époque, l’abonné d’EDF n’est toujours pas perçu comme un client. Mais durant cette période de forte croissance dite des « Trente Glorieuses », EDF accompagne les usages de l’électricité. EDF envoie ses conseillères ménagères sur les routes, afin de vanter les mérites d’un boeuf bourguignon cuit sur plaque électrique ou d’une bonne douche à l’eau chaude, tous les matins.

Des conseillères ménagères enseignent dans les écoles l’usage de l’électricité dans la vie quotidienne. Succèdent à la tête d’EDF, plusieurs présidents successifs, qui vont poursuivre cette mission de développement, dont l’ingénieur Roger Gaspard (1902-1982), de 1962 à 64 (qui fut directeur général de 1947 à 62), l’ingénieur Pierre Guillaumat (1909-1991), de 1962 à 64, puis l’économiste et haut-fonctionnaire Pierre Massé (1898-1987) de 1964 à 69. Le siège social d’EDF est situé, depuis plusieurs décennies au 22-30 avenue de Wagram, dans le 8e arrondissement à Paris.

Certains freins subsistent toujours, pas toujours techniques mais aussi psychologiques. Les usagers craignent d’additionner les appareils, de peur de faire sauter les compteurs, d’où la célèbre opération du compteur bleu en 1963, non destiné à enregistrer la consommation, mais en vue d’une augmentation de la puissance chez les abonnés. 

Le succès est phénoménal. On en installe 70 000 tous les mois. Le compteur bleu devient l’un des symboles de l’accession des Français au confort électrique donc à la modernité. Bientôt le four électrique, la machine à laver, le réfrigérateur, le grille-pain et toute une foule d’objets envahissent la cuisine. 

Le salon se transforme en pièce à vivre organisée autour de la télévision, achevant de transformer les Français en consommateurs électriques. Dans les années 1960, la consommation d’électricité continue de progresser à une vitesse vertigineuse. Les chercheurs d’EDF explorent diverses solutions pour satisfaire les besoins des Français. Déjà les recherches concernent les énergies renouvelables. L’estuaire de la Rance s’ouvre à un puissant mouvement de marée, d’où l’installation d’une usine à l’énergie des mers.

En 1966, de Gaulle inaugure l’usine marémotrice de la Rance. En 1968, c’est la mise en service de la première unité au fioul de la centrale thermique de Porcheville (Yvelines). En 1963, EDF 1 produit ses premiers kwh. Comme celles qui suivront, la première centrale nucléaire de Chinon produit un procédé à uranium naturel de conception 100 % française. Celui-ci est progressivement abandonné à la fin des années 1960 au profit d’une filière américaine dite TWR à uranium enrichi. Les « Trente Glorieuses » sont en marche.

Cette période voit s’ouvrir le règne du haut-fonctionnaire Paul Delouvrier (1914-1995), l’un des principaux artisans de la planification, qui fut président d’EDF de 1969 à 79. C’est une course. Tout le monde veut grandir : collectivités, clients particuliers… EDF relève le défi. Au début des années 1970, le confort devient électrique. Le chauffage électrique intégré est lancé en 1971. EDF entre alors pour la première fois en concurrence directe avec les autres énergies : le gaz et le pétrole.

En 1973, le premier choc pétrolier provoque le quadruplement du prix du pétrole. C’est le tournant de la crise pétrolière. Pour EDF, c’est une nouvelle bataille à gagner. Après des années de croissance, la France est soudain plongée dans la crise pétrolière de 1973. Il est suivi d’un second choc pétrolier en 1979. Le pays fait alors le choix du nucléaire pour assurer son indépendance énergétique. En 1974, le premier ministre Pierre Messmer annonce le lancement d’un grand programme électro-nucléaire de 13 centrales nucléaires de 1000 kwh chacune.

Ce programme est associé à un programme d’économie d’énergie sans précédent. La série des nouvelles centrales commence par Fessenheim en 1977, suivi de bien d’autres comme Buget ou Gravelines. Cet effort colossal va s’appuyer sur le soutien de tous les gouvernements successifs et de tous les personnels d’EDF. Il en va de l’indépendance énergétique du pays.

En un temps record, nous bâtissons le parc nucléaire français : Gravelines, Paluel, Fessenheim, Civaux et bien d’autres pour assurer l’indépendance énergétique du pays. Les années 1970 sont aussi celles du tournant commercial pour EDF. Les électriciens ne parleront plus d’abonnés mais de clients. Le 19 décembre 1978, une panne géante due à une défaillance du réseau de transport prive d’électricité une partie de la France durant toute une journée. De nouvelles centrales apparaissent alors nécessaires pour faire face à la demande.

Il faut accompagner l’explosion des usages. Frigidaires, télévisions, ordinateurs… la consommation se démocratise. EDF modernise son réseau de transport et diversifie son parc de production pour accompagner la croissance des besoins en électricité. Comme la France croit beaucoup au solaire, EDF et le CNRS expérimentent en 1983 la centrale solaire de Thémis dans les Pyrénées. Des miroirs géants concentrent les rayons du soleil pour produire de l’électricité. Première expérimentation grandeur nature qui contribuera aux avancées des énergies photovoltaïques.

Le XXIe siècle, les énergies nouvelles et le défi du développement à l’international

Parallèlement, le nucléaire demeure au coeur de la politique de la France, qui se dote en une quinzaine d’années de 48 réacteurs. EDF devient le premier exploitant au monde. C’est la présidence à la tête du groupe de l’économiste, mathématicien et haut-fonctionnaire Marcel Boiteux de 1979 à 87 (qui fut également directeur général de 1967 à 79), à savoir l’un des artisans du développement de l’industrie nucléaire en France. Dans les années 1980, de nombreuses entreprises du secteur électrique dans le monde sont privatisées ou ouvertes au secteur étranger.

Pour EDF, c’est le début de l’internationalisation. L’entreprise prend des participations importantes dans différentes sociétés en Amérique du sud et en Europe. En 1984, EDF inaugure sa première centrale électrique à l’étranger, à Daya-Bay, en Chine populaire. Au fil des années, son alliance avec les constructeurs et partenaires chinois prend de l’ampleur.

Avec les Britanniques, ils inaugurent une interconnexion à courant continu baptisée IFA 2000. La France exporte en partie son électricité. Plusieurs dizaines de km de câbles marins sont à enfouir dans la craie, à travers l’une des mers les plus difficiles et les plus fréquentées du monde pour interconnecter les deux réseaux. Progressivement, les énergies fossiles commencent à quitter la scène.

Les centrales thermiques les plus anciennes sont ralenties, stoppées, souvent déconstruites. Au milieu des années 1990, le service client devient l’une des préoccupations de l’entreprise. EDF met le service au coeur d’une campagne de publicité. Les dirigeants se succèdent à la tête d’EDF, avec l’ingénieur Pierre Delaporte (1928-2014) de 1987 à 92, puis le haut-fonctionnaire Gilles Ménage (1943-2017) de 1992 à 95, suivi d’Edmond Alphandéry (1943- ) de 1995 à 98 et enfin le haut-fonctionnaire François Roussely (1945- ) de 1998 à 2004.

Fin décembre 1999, deux tempêtes d’une ampleur exceptionnelle ravagent la France. La notion de service public prend ici tout sons sens. Sur le terrain, les équipes d’EDF sont en première ligne pour rétablir le courant. L’événement a pour conséquence une meilleure organisation des renforts, avec la création de la FIR, la force d’Intervention Rapide électricité. La tempête du siècle accélère également l’enfouissement des réseaux.

Aujourd’hui, plus de 40 % des lignes sont enfouies. Au début du XXIe siècle, le marché de l’électricité s’ouvre à la concurrence. EDF devient une société anonyme en 2004, l’Etat reste majoritaire à hauteur de 84 % du capital. C’est alors la présidence de Pierre Gadonneix (1943- ) de 2004 à 2009, suivie de celle d’Henri Proglio (1949- ) de 2009 à 2014 et enfin de celle de Jean-Bernard Lévy (1955- ) depuis 2014, tous trois issus du privé.

En 2005, l’entrée en bourse met fin au principe de spécialité. Alors si EDF peut également commercialiser du gaz, elle est concurrencée au niveau de la production et la commercialisation depuis le début des années 2000. Deux filiales sont créées : RTE en 2000 et ERDF en 2008. Elles assurent respectivement la gestion du réseau public de transport et de distribution d’électricité en France.

Dans le même temps, le groupe continue de se renforcer au Royaume-Uni, en Italie et en Belgique. EDF participe aussi à de grands projets hors d’Europe : la centrale hydraulique de Long Tsen au Laos, les centrales nucléaires de Ligao et de Taishen en Chine, de centrales solaires aux Etats-Unis et en Inde. L’entreprise crée des parcs hydroliens, éoliens, terrestres et off-shore, ceci pour un mix énergétique équilibré et une production d’énergie bas carbone.

Aujourd’hui, le groupe EDF est présent dans plus de trente pays et son chiffre d’affaires est généré à plus de 45 % hors de France. Dans le domaine du nucléaire, EDF lance une 4e génération de réacteur. L’EPR en construction à Flamanville produira plus d’électricité que n’importe quel réacteur au monde : 1 650 MW, de quoi alimenter plus d’un million de foyers. Parallèlement, le groupe investit dans les énergies du futur. Accueillir des énergies intermittentes, comme le photovoltaïque ou l’éolien et intégrer les nouveaux usages tels la voiture électrique nécessitent d’adapter les réseaux nés au XXe siècle. 

C’est pourquoi EDF raisonne aujourd’hui en terme de villes et de réseaux intelligents : smart cities, smart grids. Soixante-quatorze ans après sa création, EDF est l’un des leaders mondiaux de la production, de la commercialisation et de la distribution énergétique, avec 37,7 millions de clients en France, le groupe employant 156 168 personnes dans le monde pour un chiffre d’affaires de 65,3 milliards d’euros réalisés à 57 % en France et 43 % à l’étranger, dans plus de 30 pays.

L’avenir du groupe compétitif à l’échelle mondiale, s’inscrit désormais au coeur d’une politique de transition énergétique, de développement durable et de lutte contre le réchauffement climatique, pour une croissance énergétique bas carbone et responsable, en ce début de XXIe siècle mondialisé.

 J. D.

L’entreprise s’est développée pour devenir un groupe international doté d’une expertise de pointe dans le domaine du contrôle électrique. De la haute à la basse tension, ses innovations ne cessent depuis d’améliorer la sécurité et le confort dans le domaine de la distribution électrique.

En 1992, lors de son rachat par le groupe Schneider SA1, très implanté dans l’agglomération grenobloise, le groupe Merlin Gerin est présent partout sur le globe, affichant un chiffre d’affaires de 20 milliards de francs, réalisé à plus de 58 % à l’international et employant 34 000 personnes de toutes nationalités. Cette croissance et ce développement à l’échelle mondiale plonge sa source dans un esprit dynamique continu.

Merlin Gerin, c’est l’histoire d’une entreprise maintenant centenaire, bien que désormais entièrement intégrée à Schneider Electric et plus existante, qu’en tant que marque commerciale aujourd’hui. 

Les racines de Merlin Gerin

En 1919, c’est à la fin d’une journée de travail que deux amis et collègues entament une discussion sur la plate-forme d’un tramway lyonnais. L’un est directeur adjoint d’une entreprise d’appareillage électrique, Paul-Louis Merlin (1882-1973) et l’autre, chef de bureau d’études de la même société, Gaston Gerin (1889-1943), tous deux diplômés des Arts et Métiers. Les deux compères ne se sentent pas à l’aise dans cette société (Maljournal et Bourron). Au lendemain de la première guerre mondiale, le secteur de l’électricité, en France (durant cette période dite des années folles) est en pleine effervescence. 

Paul-Louis Merlin et Gaston Gerin en arrivent à l’idée de créer une entreprise à eux deux, dans ce secteur en plein essor. En tenant compte de leur expérience et du climat industriel d’entrée en force de l’électricité, ce sera essentiellement une entreprise de matériel électrique. Les débuts de l’électricité remontent aux années 1880. Son utilisation à l’échelle industrielle puis domestique se développe, à partir des années 1920, bien que l’électrification soit encore loin d’être étendue dans toute la France. Le marché est prometteur, en plein développement, quelques entreprises étant déjà existantes sur le marché (Compagnie générale d’électricité, Schneider & Cie).

Le secteur de l’électricité hexagonal accuse un certain retard, comparé aux pays voisins : l’Allemagne (Siemens, A.E.G.), les Pays-Bas (Philips), le Royaume-Uni (English Electric), la Suisse (Brown, Boveri), mais aussi les Etats-Unis (General Electric, Westinghouse), compétiteur plus éloigné et exemple en matière de progrès et d’organisation industrielle. Après la guerre de 14, « le matériel électrique, c’est l’avenir », déclare Paul-Louis Merlin. Cette conversation signe l’acte de naissance des Etablissements Merlin Gerin. 

Les deux fondateurs, Paul-Louis Merlin et Gaston Gerin n’ont pas de locaux pour leur entreprise, pas d’usine non plus et aucun capital. Un ami de Paul-Louis Merlin, rencontré pendant la Grande Guerre, l’industriel Hippolyte Bouchayer, capitaine démobilisé, leur loue l’usine de son groupe Fibrecol. Situé à Grenoble, elle est à moitié désaffectée. Il leur prête sinon un capital de départ de 25 000 F. Ils obtiennent de plus la clientèle du groupe de ce-dernier pour le matériel électrique. Les deux fondateurs trouvent un second soutien en la personne d’un diplômé des Arts et Métiers, Henri Joucla.

Ce-dernier leur prête 25 000 F à chacun, conditionnant que cette somme soit incorporée au capital. Moyennant quelques ajouts personnels et familiaux, ils parviennent à réunir le capital final de 100 000 F. Les Etablissements Merlin et Gerin voient ainsi le jour à Grenoble, le 1er janvier 1920, avec un effectif initial de vingt-sept personnes (réévalué rapidement à trente-huit salariés). Ils ont pour objectif de réaliser 100 000 francs de chiffres d’affaires par mois dans le domaine de l’appareillage électrique… Le siège social de l’entreprise se trouve au 37, quai Paul-Louis Merlin (adresse encore actuelle), près du polygone scientifique de Grenoble.

Une histoire continue

Dans cette région grenobloise, le climat est particulièrement rigoureux, les températures négatives en hiver et torrides en été, ce qui parfois démotive. Mais Paul-Louis Merlin veille à la motivation du personnel et à la marche de l’entreprise. On ne sait quelle a été la part des associés de cette aventure. La répartition des tâches est cependant bien établie entre les deux dirigeants. L’entreprise ne possède pas de produit propre au début, se contenant de détecter les besoins des clients, en trouvant les moyens de les satisfaire en achetant ou en fabriquant. Paul-Louis Merlin exige une qualité irréprochable, qui fera très rapidement la notoriété de la jeune société.

Siège social historique de Merlin-Gérin, 37 quai Paul-Louis Merlin, Grenoble (1920)

En 1924, Merlin Gerin est transformée en Société Anonyme. L’expansion doit être financée. L’une des caractéristiques rares de Merlin Gerin est que les fondateurs ne cherchent alors pas à conserver le contrôle financier. L’essentiel est la réussite de l’entreprise et cette logique prévaudra tout au long de la vie de la société. Pour assurer cette expansion, les augmentations de capital se sont ainsi succédées, soit directement, soit par des prises de participation de groupes industriels amis, par exemple, SW (Schneider Westinghouse) et Bouchayer.

Ces-derniers aideront à contrer l’Offre Publique d’Achat de la CGE (Compagnie générale d’électricité), en 1937. Durant toute cette période des années 1920, Merlin Gerin jette les bases de son envol avec la poursuite de sa politique d’accords. Sur le plan de la stratégie d’entreprise, Paul-Louis Merlin est le fonceur impatient et charismatique, le raisonnable Gaston Gerin conservant le rôle de l’organisateur. Ce-dernier met en place le très efficace réseau d’agents commerciaux.

Jusqu’à la fin des années 1930 sont surtout fournis des produits haute tension (HT) demandés par la Marine, les mines et l’industrie lourde, soit des matériels blindés, antidéflagrants ou anti-grisouteux (cuirassés Richelieu et Jean Bart, mines d’Anzin, raffineries Standard Oil). C’est durant cette période que sont créés les laboratoires d’essais confortant la réputation de la qualité des produits Merlin Gerin. Ainsi qu’un bureau d’études en vue de l’élaboration des produits demandés, qui adapte les matériels de sociétés spécialisées obtenus par achat de licences. L’innovation et la recherche sont au coeur de la stratégie Merlin Gerin.

En 1921, Merlin Gerin lance ainsi sa première gamme de disjoncteurs à bain d’huile haute tension et gagne une reconnaissance internationale. L’affirmation d’une politique de qualité et d’excellence technique est aussi symbolisé par le laboratoire de Grande Puissance, en 1937. Il est également opéré la mise au point du disjoncteur et toute une série de records. La formation est mise en place de façon systématique, ainsi que la standardisation et la sous-traitance. 

Si le succès est pour une large part imputable à la qualité de fabrication, aux investissements consentis, il est lié aussi à la formation des salariés. Organisée dès 1923 sous forme de cours, puis par une école d’apprentissage en 1929, elle culmine avec la méthode de formation Merlin Gerin, la promotion interne par cette voie étant une caractéristique de l’esprit « Merger ». Durant ses dix premières années, les grands éléments de son métier sont stratégiquement consolidés par Merlin Gerin.

L’orientation est portée de manière précoce sur la Haute Tension, ainsi que sur le perfectionnement des premiers disjoncteurs. Un solide réseau d’agences de vente se tisse dans l’hexagone. Le chiffre d’affaires passe de 1,2 à 45 millions de F et les effectifs de 338 à 1 200 personnes en dix ans à peine ! L’entreprise surmonte le choc de la crise de 1929, grâce à la conquête de trois marchés de commandes lourdes (Marine, les mines et les équipements électriques nécessaires à la reconstruction du pays à partir de 1945). 

Les événements du Front Populaire accompagnés des épreuves de la guerre vont sceller la constitution définitive d’une authentique personnalité d’entreprise, à la faveur des Trente Glorieuses. Gaston Gerin décède en 1943. Paul-Louis Merlin se retrouve seul aux commandes. Il donne alors sa pleine mesure à son tempérament audacieux.

De la libération à nos jours

L’après-guerre constitue la période d’envol et de développement de Merlin Gerin. La firme grenobloise porte ses effectifs de 3 000 personnes en 1949, à près de 8 000 en 1969 (dont 7 000 à Grenoble) et le chiffre d’affaires passe de 51 à 418 millions de F. L’entreprise prend une place conséquente dans le tissu industriel grenoblois. Paul-Louis Merlin en dirige l’expansion, avec comme souci permanent la qualité, la formation et l’innovation qui resteront la marque de fabrique de l’entreprise.

Paul-Louis Merlin entretient le réseau relationnel et se fait l’ambassadeur de Merlin Gerin, entretenant par exemple les meilleurs contacts, par pragmatisme, avec les milieux politiques. Il sait les faire valoir quand il s’agit de défendre ses intérêts et le tissu industriel grenoblois. A sa demande, Vincent Auriol patronnera l’Association des amis de l’université de Grenoble et de Gaulle viendra visiter l’entreprise en 1960.

Paul-Louis Merlin (1882-1973)

La reconstruction et le développement du pays ont apporté de profonds changements dans l’entreprise. Si la Haute Tension est toujours relativement présente, la Basse Tension prend une place prépondérante. En 1949 est déposé le brevet du disjoncteur pneumatique avec soufflage de l’arc à sec : le Solenarc. En 1950, la société développe les disjoncteurs Compact, établit un solide réseau de distributeurs et ouvre ses premières succursales à l’étranger.

Merlin Gerin a connu une forte croissance dans les années 1950 et 1960, assortie d’une ouverture internationale réussie. Cette réelle innovation pour la Haute Tension assure une partie du développement, complétée pour la Basse Tension par les postes de transformation ruraux et les postes sur pylônes. Entre 1950 et 70, le chiffre d’affaires est multiplié par 10, le bénéfice net par 20, les effectifs par 2 et le capital social par 6 ! En 1965, Paul-Louis Merlin cède son fauteuil de président à son fils aîné Paul Merlin (qu’il conservera durant une dizaine d’années). 

Paul-Louis Merlin reste administrateur et continue à multiplier ses activités. On fait souvent appel à lui, pour sa capacité de mobilisation et sa réputation de réalisateur, associées à un certain charisme, jusqu’à son décès en 1973. On peut citer en exemple, la création de la Promotion supérieure du travail à Grenoble. Cette expérience pilote d’ascension sociale est étendue, en 1959, à toute la France et Paul-Louis Merlin en est l’initiateur. On peut également citer le sauvetage du couvent Sainte-Marie d’en-Haut, à Grenoble, qu’un élu traitait de « misérable bâtisse », transformé en Musée dauphinois, également sous son impulsion.

En 1967, en Haute Tension, Merlin Gerin développe la technologie SF6 et la première sous-station blindée Hexabloc. Paul Merlin poursuit la politique d’innovation, la meilleure illustration étant le moteur linéaire, à l’application liée au transport des personnes, né de la collaboration entre l’université de Grenoble et l’industrie grenobloise. Elle en a eu l’idée du développement, en faisant appel à des chercheurs de l’institut des maths appliquées et de l’institut de Grenoble, s’appuyant sur des liens avec l’université que Paul-Louis Merlin, le fondateur a contribué à développer. 

L’entreprise place alors de grands espoirs dans la mise au point du moteur linéaire pour alimenter de nouveaux modes de transports à grande vitesse (aérotrains notamment), finalement abandonnés malgré quelques réalisations prometteuses. L’entreprise emploie près de 8 000 personnes dans l’agglomération en 1970, principalement du petit personnel qualifié. Après l’échec du moteur linéaire, la société se recentre sur l’amélioration de ses fabrications traditionnelles et poursuit son internationalisation.

L’entreprise s’adapte aux mutations des années 1970, sur le plan du marché et en 1971, Merlin Gerin compte alors 12 filiales françaises, 5 étrangères et des licences dans 12 pays. En bref, c’est tout l’appareillage et l’équipement électrique en basse et haute tension. Spécialisée dans l’appareillage électrique, la société est l’une des principales entreprises du tissu industriel grenoblois, à côté de l’entreprise Neyrpic (matériel hydraulique). Elles participent toutes deux au grand essor industriel de la ville, lié au développement des industries de l’électricité et de l’hydroélectricité, ce que l’on appelait la « Houille Blanche ».

Toutes deux aussi allient une activité syndicale intense et une relative bonne volonté patronale. Ce sont des entreprises en pointe, d’un point de vue social. Merlin Gerin apparaît alors comme l’incarnation de la réussite d’une société régionale, fondée sur la qualité technique de ses produits et ses efforts de recherche. Elle tire les grandes lignes de son orientation sous l’égide de Jean Vaujany, Directeur général puis Président de 1978 à 89 (succédant ainsi à Paul Merlin de 1965 à 76, puis à Philippe Boulin de 1976 à 79) et de Lucien Blanc, vice-PDG.

Par une écoute marketing systématique du marché, elle développe et investit dans tous les « créneaux » porteurs, à la faveur de l’internationalisation. L’illustration éclatante réside dans deux nouveaux secteurs à forte croissance : la Distribution Terminale autour du système Multi 9 et l’Electronique, (Merlin Gerin abordant précocement ce dernier virage). En 1974, en basse tension, la société lance sa gamme de dispositifs modulaires Multi9. Afin de se donner les moyens de surmonter la crise du premier choc pétrolier en 1973, Merlin Gerin choisit d’entrer en 1975 dans le Groupe Schneider (qui entre dans le capital), en maintenant toutefois son autonomie.

Dans cette entreprise à la culture plutôt paternaliste au départ, la modification des structures en centres de profits ne s’avère guère facile. Ce qui explique les grèves assez dures qui marqueront Merlin Gerin, notamment celles de 1979, suite au deuxième choc de pétrolier. Au milieu des années 1980, Merlin Gerin prend son visage actuel, transformé en groupe international de 14 000 personnes, employé pour plus du tiers dans des filiales en France et à l’étranger. Merlin Gerin est alors un des pivots de la reconversion du groupe Schneider, abandonnant ses métiers traditionnels de la métallurgie et la construction mécanique pour se tourner vers le matériel électrique. 

Le groupe s’oriente dans la direction indiquée par son slogan, « la maîtrise de l’énergie électrique », une énergie de systèmes de plus en plus « intelligents » grâce à l’introduction générale de l’électronique. Tout en changeant et reformulant les grands traits du groupe, Merlin Gerin restera fidèle à ses grandes valeurs faisant sa force. En 1986, Merlin Gerin lance Masterpact, un disjoncteur à boîtier moulé de 800-6 300 A. A la faveur du plan de reconversion 1000 = 1000 adopté de 1985 à 87, il montre encore une fois sa capacité à s’adapter, tout comme son souci permanent du potentiel humain. L’entreprise fin prête se destine à sa « vocation mondiale » assignée par son président Didier Pineau-Valencienne, pour les années 1990.

En 1992, Merlin Gerin est acquis par le Groupe Schneider Electric, fortement implanté à Grenoble, avec sa propre marque, au même titre que Télémécanique et Square D (Canada). Très présent dans l’agglomération grenobloise, le groupe Merlin Gerin est alors présent partout sur le globe, lors son acquisition, affichant un chiffre d’affaires de 20 milliards de francs, réalisé à plus de 58 % à l’international, employant plus de 34 000 personnes de toutes nationalités. En 1994, Merlin Gerin et Télémécanique fusionnent pour créer Schneider Electric SA.

L’entreprise a suivi en cela la trajectoire de nombre de firmes industrielles régionales, à direction familiale, ayant perdu leur autonomie dans le vaste mouvement de concentration de l’industrie française au cours des années 1960 et 1970. En 2009, les produits, services et solutions Merlin Gerin migrent vers la marque Schneider Electric (offre Distribution électrique). De plus, deux filiales de Schneider Electric portent encore le nom de « Merlin Gerin » : Merlin Gerin Alés, Merlin Gerin Loire. 

En 2019, l’entreprise est totalement intégrée au groupe Schneider, conservant cependant la marque commerciale Merlin Gerin, afin de ne perdre en visibilité auprès de sa clientèle industrielle. Bien qu’ayant disparu en tant qu’entité indépendante, Merlin Gerin continue aujourd’hui d’exister, en tant que marque commerciale, toujours synonyme en France et dans le monde, de qualité, d’innovation et d’excellence en matière de distribution électrique, haute et basse tension.

 J. D.

Par ironie de l’histoire, General Electric s’avère être en partie lié à la création initiale d’Alstom. A l’origine orthographié Als-Thom (contraction d’ « Alsa-cienne » et « Thom-son »), la société-filiale (au départ) naît de la fusion en 1928, d’une partie des activités de la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques (implantée à Mulhouse puis à Belfort) et de la Compagnie Française Thomson-Houston, chargée de diffuser les produits et procédés faméricains de General Electric en Europe.

La naissance de cette société-filiale vise à combler un retard hexagonal dans le secteur électro-mécanique. Alstom prend une part considérable dans l’électrification et la modernisation de la France, accompagnée par toute une génération de dirigeants visionnaires et ambitieux. L’épisode de la crise de 1929 et ses effets, suivi des épreuves de la guerre de 1939-45 et de l’occupation retarderont son décollage.

L’après-guerre offrira à Alsthom l’opportunité d’opérer son envol. C’est la mise en application de son programme initial à sa création, à savoir l’équipement de la France en matériel électrique moderne. La période de la reconstruction voit s’opérer des réalisation importantes, appuyé par les pouvoirs publics, principalement menées sous la conduite d’EDF, pour le matériel électrique. Ainsi que sous l’égide de la S.N.C.F., qui est l’organisateur de la politique industrielle dans le domaine du matériel roulant (comptant parmi ses principaux clients avec la R.A.T.P., Saint-Gobain…). 

Alsthom poursuit son développement durant les années 1980, réalisant un chiffre d’affaires de 28 milliards de francs en 1988 pour moitié à l’étranger (alors numéro un mondial du matériel ferroviaire). Mais suite des difficultés de gouvernance, commerciales et financières, le groupe Alstom (nouvellement orthographié sans le h) plonge littéralement à la fin des années 1990. La survie du groupe, lourdement endetté, finit même par en être mise en jeu, au début des années 2000.

Un important programme de cessions recentre Alstom sur l’énergie et les transports, le groupe reprenant un nouveau départ, suite à ce sérieux incident de parcours, jusqu’à la cession de sa branche énergie en 2014 à l’Américain General Electric, soit l’abandon de son secteur énergétique. En ce début de XXIe siècle, Alstom poursuit son parcours, son activité étant désormais centrée (pour la première fois depuis sa création) uniquement sur les transports. 

Le contexte de la création d’Als Thom

Le groupe Alsthom s’affirme dès sa création, en septembre 1928, comme la plus importante entreprise de constructions électrotechniques en France, dans un domaine d’activités en plein essor, divisé en deux volets complémentaires : l’énergie et les transports. La société-filiale, au départ, s’impose rapidement dans des secteurs de pointe, à l’échelle nationale. Elle participe à des projets dans l’électrification du rail, celle des zones rurales et urbaines (usage domestique, public / para-public et à vocation industrielle), la production et le transport d’électricité (centrales électriques et thermiques, barrages hydro-électriques…). 

On peut citer également la contribution significative d’Alsthom dans les progrès réalisés en matière de vitesse dans les transports (tramway, trolleybus, train…). Albert Petsche (1860-1933), Auguste Detoeuf (1883-1947), Pierre Le Bourhis et Georges Glasser (1907-2002) sont autant de figures historiques du groupe. Mais la création d’Alsthom est à replacer dans son contexte conjoncturel (celui du marché de l’électricité français et étranger dans les années 1920), qui est le pourquoi initial de la naissance de cette société-familiale.

Au lendemain de la première guerre mondiale, le secteur de l’électricité, en France, durant les années 1920 (dites les années folles) est en pleine effervescence. Les débuts de l’électricité remontent aux années 1880-90, mais son utilisation à l’échelle industrielle puis domestique se développe réellement à partir du début des années 1920. L’électricité est cependant loin d’être étendue dans toute la France dans l’entre-deux-guerres, notamment dans les zones rurales.

Ce qui ne permet pas encore l’extension immédiate de la consommation domestique, l’électrification de la France s’étant achevée dans les années 1960 seulement. L’électrification du rail est encore partielle. Mais toutefois le marché est prometteur et en plein développement, quelques entreprises étant déjà existantes, bénéficiant pour certaines déjà d’une assez longue implantation (Compagnie générale d’électricité, Schneider & Cie). Le contexte de la concurrence allemande est important à saisir dans la création d’Alstom, liée à la volonté de combler un retard français dans ce secteur.

En effet, à la fin des années 1920, le secteur électro-mécanique hexagonal accusait un certain décalage par rapport à outre-Rhin (A.E.G., Siemens) et au marché nord-américain (G.E.C.). Ce qui est constatable également, par rapport au Royaume-Uni (English Electric), les Pays-Bas (Philips), la Suède (SKF, concepteur du roulement à billes pour les roues de locomotives) ou la Suisse (Brown, Boveri), beaucoup plus avancée, dans le domaine de l’énergie hydroélectrique.

L’industrie électro-mécanique française a alors une implantation plus récente, remontant à la fin du XIXe siècle (années 1880-90), son développement étant moins conséquent. Elle n’occupe alors qu’une part infime des exportations en la matière, dans les années 1920, comparée aux industries allemandes et américaines, dans ce secteur devenu paradoxalement synonyme d’excellence à la française par la suite. Entre également en ligne de compte le contexte historique de l’entre-deux guerres, époque de la création d’Alsthom (septembre 1928), qu’il convient de présenter brièvement.

Pour l’Allemagne, par les effets géographiques du traité de Versailles, un rétrécissement territorial est justifié avec la perte de 10 à 15 % de son potentiel industriel et ces pertes de charbon, de fer, de minerai (le gros étant au profit du territoire polonais, avec le fameux corridor de Dantzig, auquel s’ajoute la perte de l’Alsace et de la Moselle qui redeviennent françaises). S’y ajoute le fait que l’Allemagne est un grand pays exportateur. En 1919, elle n’exporte plus que très peu. 

Elle a perdu ses clients : Siemens… Elle ne vend plus aux Américains, aux Britanniques et aux Français. Il faudra un an, deux ans, trois ans pour que les Allemands retrouvent leur place sur le marché du matériel. Cela n’empêche pas certes les trains de rouler, les métros de fonctionner. Mais les entreprises allemandes hésitent à réinvestir et redevenir dynamiques. Cependant, les années 1924 / 28 apparaissent comme des années de redressement et de prospérité et l’agitation hitlérienne ne rencontre alors qu’un faible écho en Allemagne.

La prospérité des années 20 est ainsi caractérisée par expansion et modernisation. Ces années que l’on appelle par exemple en France les années folles, etc. Il n’y a guère que dans les pays vaincus comme l’Allemagne ou l’Autriche où on ne leur donne une appellation particulière : années Weimar, etc. Siemens avait perdu ses usines et ses bureaux techniques au Royaume-Uni, en France et en U.R.S.S. Mais de 1919 à 1924, Siemens ou par exemple AEG ne restent pas totalement inactives et prennent des participations intersectorielles dans d’autres entreprises, dans un objectif de diversification.

Après 1924, les géants Siemens et AEG vont entamer sérieusement le processus de reconquête de leurs marchés étrangers. Après 1926, le marché français donnait aussi des signes de reprise, dans d’autres domaines d’activités. Dans les milieux patronaux français du secteur, une logique de concentration se faisait jour, à cette époque, face à cette reconquête amorcée par la concurrence allemande. Charles Laurent (1856-1939) – haut-fonctionnaire et diplomate, président de la Compagnie Française pour la diffusion des procédés Thomson-Houston, future maison-mère d’Alsthom -, ne disait pas autre chose. 

L’inspiration pour effectuer de tels changements a été trouvé en Amérique. Outre un compétiteur, mais plus éloigné que la concurrence outre-Rhin, l’outre-Atlantique constitue un exemple à suivre en matière d’organisation pour les entrepreneurs hexagonaux. Pour reprendre une expression de Thomas PH. Hugues, dans les années 1920, les Européens firent une « seconde découverte de l’Amérique ». Dès avant la guerre de 1914-18, le jeune Raoul Dautry (1880-1951), ingénieur, était revenu fort impressionné d’un voyage aux Etats-Unis, où il avait pu observer la qualité des chemins de fer américains et la construction de la gare centrale souterraine de New York.

A partir des années 1920, de grands groupes électrotechniques américains, comme General Electric, encouragèrent les ingénieurs européens à venir effectuer un stage dans leurs usines pour en étudier le fonctionnement. Les futurs dirigeants d’Alsthom, l’ingénieur des Ponts et Chaussées Albert Petsche (1860-1933), l’industriel et essayiste Auguste Detoeuf (1883-1947), n’hésitèrent pas à traverser l’océan pour effectuer un pèlerinage industriel. Detoeuf en revint avec ses célèbres Observations de l’Amérique, en 1926, dans lesquelles il réitérait la nécessité de changer les choses. L’un des aspects qu’il fallait transformer en France, c’était cette structure industrielle trop individualisée, de type familial, nuisant à la mise en application de toute politique nationale par absence de synergie. 

Au lendemain de la guerre, les écrits ne manquent pas pour dénoncer la dispersion et la petite taille des entreprises françaises. En 1927, Detoeuf préconise la concentration horizontale et de leur côté, Petsche et Mercier (fondateur en 1919 de l’Union d’Electricité, l’UDE, à savoir l’ancêtre d’EDF, créateur et dirigeant de la Compagnie française du pétrole, ancêtre de Total et co-dirigeant d’Alsthom) recommandent la « réalisation d’un programme de large envergure ». Toute une génération de dirigeants ambitieux oeuvrent en ce sens, en France, à cette époque.

C’est dans cette perspective que se conçoit la création d’Alsthom, à des fins stratégiques bien précises, pour concurrencer l’industrie électro-mécanique outre-Rhin (Siemens, AEG) opérant un retour offensif et significatif à la fin des années 1920 (à partir de 1924). Elle a pour l’essentiel récupéré sa position provisoirement perdue sur les marchés européen et mondial, avec un outillage ultra-moderne. La Compagnie Française pour la diffusion des procédés Thomson-Houston joue un rôle majeur, dans ce rapprochement avec la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques.

Avec le soutien de l’IGEC, les hommes de la Thomson approchèrent ceux de la Société alsacienne de constructions mécaniques, pour la création d’une super-société. Le 25 septembre 1928, la société Alsthom ou comme on l’écrivait au début, Als Thom, naît officiellement de la fusion de deux sociétés prestigieuses, la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques (S.A.C.M.), représentée par Auguste Detoeuf et la Compagnie Française pour l’Exploitation des procédés Thomson-Houston (C.F.T.H.), représentée par Albert Petsche.

La S.A.C.M. a une implantation plus nationale (née en 1826 à Mulhouse, spécialisée dans la construction de locomotives et matériel roulant, machines, moteurs, groupes électrogènes, chaudières, matériel pour levage, pesage et signalisation, matériel de mines, câbles, téléscripteurs, armes…). Tandis que la C.F.T.H. a une dimension plus internationale. Filiale française de l’entreprise américaine General Electric (en association avec la Compagnie des compteurs), elle a été fondée en 1893 pour diffuser les produits et procédés américains de GE en Europe.

La C.F.T.H. est spécialisée dans la construction, l’exploitation des unités de production – transport d’électricité et des réseaux de tramways électriques, la construction de lignes et du matériel roulant de tramways. Ainsi l’histoire d’Alsthom est intimement liée à celle de General Electric, du moins à titre initial, via la C.F.T.H. Le nom Alsthom issu de la contraction des raisons sociales des deux sociétés-mères, souligne cette double origine.

Les deux sociétés décident de fusionner leurs activités électrotechniques, afin de rationaliser leurs productions et de mieux valoriser des qualités complémentaires. Les deux sociétés souhaitant conserver leur indépendance, la création d’une filiale commune spécialisée dans la construction de matériel électrique roulant et de l’équipement des stations centrales, apparaît comme la meilleure solution. Au début, simple filiale des deux sociétés-mères, Alsthom vient compléter le paysage des entreprises françaises spécialisées, dans le secteur électrique, rejoignant Merlin-Gérin  par exemple, fondée en 1920.

Des débuts prometteurs

Dès le départ, les capacités de production d’Alsthom sont impressionnantes. Le siège social est installé au 38 avenue Kléber à Paris. Son capital social est établi à 450 millions de francs. Au total, Alsthom emploie près de 15 000 employés. Des regroupements d’ateliers sont très rapidement effectués, des transferts de fabrication et des réorganisations de services techniques, à des fins d’efficacité. Albert Pestche est le premier président d’Alsthom de septembre 1928 à septembre 1933.

La société-filiale bénéficie du soutien financier immédiat, durant quelques années suivant sa création, de ses deux sociétés-mères. Elle détient à bail pour une durée de vingt-quatre ans, les usines de Belfort, Saint-Ouen, Colombes, Lecourbe, Jarville, Neuilly et Lesquin. L’usine de Belfort reçoit l’ensemble du matériel tournant (sauf les petits moteurs) et les fabrications de mécanique (turbines, chaudières, condenseurs, machines lourdes), dans un souci de réorganisation. Alsthom doit verser en retour des redevances annuelles aux deux sociétés-mères. 

A la fin 1929, le Président Albert Petsche se félicite des succès initiaux remportés par la nouvelle société. Cette fusion se fonde sur un projet global, qui est celui du développement de la consommation d’électricité en France. A la fin du XIXe siècle, la production industrielle d’électricité devient possible et les premières apparitions techniques apparaissent, comme le moteur électrique, l’éclairage électrique, le télégraphe et le téléphone. Dès la 1ère année, le chiffre d’affaires a augmenté de 18 %, les commandes s’envolant littéralement avec une progression de plus de 65 %.

Cette fusion permet de s’orienter sur trois axes de développement : les usages domestiques, limités jusque-là au seul éclairage, l’électrification rurale et l’utilisation de l’électricité pour la traction ferroviaire. Alsthom se place notamment à la pointe sur le marché des tramways, sur le plan des réseaux urbains en pleine modernisation, à cette époque. Alsthom crée la société-filiale VETRA (Véhicules et travaux électriques), à cette fin. D’autre part, sous l’impulsion de ses dirigeants, Alsthom se place rapidement à la pointe dans l’industrie ferroviaire électrique, absorbant en 1931, les Constructions électriques de France, ainsi que Jeumont.

La période de l’entre-deux-guerres donne lieu à une diversification et une multiplication en série d’appareils électriques (accumulateurs, chauffage électrique avec l’élément chauffant type Calrod, dont elle devient le brevet). La société-filiale s’associe à de grands projets industriels, jusqu’en 1931, tels le programme d’électrification du rail pour certaines lignes hexagonales, soutenu par les pouvoirs publics. Alsthom reçoit des commandes de matériel électrique pour des centrales électriques ou pour des paquebots (Le Normandie, L’ile-de-France), dans le domaine de la construction navale.

La société participe à la construction et la mise au point de certains types de moteurs (de type compound) et à de nombreuses innovations techniques. Elle collabore également à des projets à l’étranger (Pologne), notamment pour la centrale de Nisko, dans le cadre d’accords franco-polonais.

Les effets de la crise de 1929 et de l’occupation

Mais alors que les capacités de production, les compétences techniques et les perspectives commerciales sont en place, en vue d’accompagner le développement de l’électricité dans la société française, Alstom se trouve frappée par la crise économique de 1929 et ses effets. A partir de l’été 1930, la baisse des cours mondiaux et le resserrement de la demande provoquent une diminution des commandes de machines, affectant d’abord la S.A.C.M. De 1931 à 1936, Alsthom connait des difficultés croissantes, avec un enlisement progressif dans la crise, impliquant une réorganisation rapide, la croissance de la société se voyant quelques peu étranglée.

La Compagnie des lampes (filiale d’Alsthom) doit réduire ses effectifs de 29 % et ses frais généraux de 20 %, pour faire face à l’aggravation des délais, à partir de 1932. Toutefois des commandes de matériel électrique continuent et des projets sont également entrepris par Alsthom, en collaboration avec la S.A.C.M. Un programme de liaison entre le Sud-Ouest, le Massif Central et Paris est lancé. Suite au décès d’Albert Petsche, Ernest Mercier (1878-1955) est nommé président pour lui succéder, en septembre 1933.

D’une famille de pieds-noirs (né à Constantine, en Algérie alors française), polytechnicien, ancien combattant de 1914-18 où il a servi sur le front du Danube, Ernest Mercier est le créateur et premier dirigeant de la Compagnie française du pétrole (ancêtre du groupe pétrolier Total). Industriel visionnaire et engagé, il dirigera la société-filiale Alsthom durant cette période délicate, en compagnie d’Auguste Detoeuf (administrateur-délégué, puis vice-président de septembre 1928 à décembre 1940).

Le contexte économique nécessite de complexes réorganisations devant s’opérer dans des conditions socialement acceptables, notamment à l’égard de la main-d’oeuvre très qualifiée sur différents sites, comme à Belfort et dans diverses sociétés-filiales d’Alsthom, d’où des problématiques sociales spécifiques. L’Etat entreprend de faciliter la situation financière des sociétés ayant contracté des marchés avec lui, dans ce contexte de crise.

Ainsi des décrets sont adoptés en octobre 1935 et en août 1937. Alsthom prend une participation dans la S.I.G.M.A., louant les établissements de Vénissieux et que le Ministère de l’Air avait racheté. L’entrée en guerre ne constitue pas un véritable tournant pour la société. Alsthom recevait déjà d’importantes commandes d’armement. Celles-ci ne font que s’intensifier à partir de la déclaration de guerre en septembre 1939.

La mobilisation générale, décrétée le 1er septembre 1939, jour de l’invasion de la Pologne, d’une large partie du personnel (environ 1 400 des 6 000 employés de Belfort) affecte évidemment la production, mais ne paraît en avoir gravement perturbé le fonctionnement. Il faut attendre décembre 1940 pour que le personnel soit sensiblement équivalent, en nombre, à ce qu’il était avant la défaite.

Les dommages liés à la guerre sont relativement peu importants, au niveau des usines mais le sont davantage pour les matériels. Le programme initial d’Alsthom, par les aléas de la crise économique de l’entre-deux-guerres et de l’occupation, n’a été réellement mis en oeuvre qu’à partir de 1945, à la libération.

L’envol de l’après-guerre, la reconstruction et les « Trente glorieuses » 

La société passe un nouvel accord avec ses deux sociétés-mères de façon à pouvoir mieux se concentrer sur les gros matériels électriques à caractère industriel et ainsi appliquer la raison d’être de la société, qui est l’équipement de la France en matériels électriques modernes. Ce recentrage de l’activité dans l’immédiat après-guerre est complété par une reconsidération de la délicate question des loyers avec les sociétés-mères. Les liens sont resserrés avec Thomson et se distendent quelques peu avec la S.A.C.M. connaissant d’importantes difficultés de trésorerie. 

Pierre Le Bourhis est l’homme clef de cette période. Il sera président d’Alsthom, succédant à Ernest Mercier, de décembre 1940 à juin 1958. A bien des égards, la période de la reconstruction est celle de l’application du programme initial d’Alsthom. Les réalisations importantes sont enchaînées. L’excellence technique devient l’argument principal de la société pour s’imposer sur les marchés, tant nationaux qu’internationaux. Le rétablissement des relations avec General Electric permet de bénéficier des progrès réalisés aux Etats-Unis.

Les pouvoirs publics insistent pour développer au maximum les capacités de production de la société. Les principales réalisations de cette période sont celles menées sous la conduite d’EDF (barrages et centrales hydro-électriques). L’usine de Tarbes est réintégrée au groupe en 1947. C’est le début de l’implication dans le nucléaire en 1955, avec la participation d’Alsthom avec d’autres industriels français, à l’équipement pour le compte du Commissariat à l’Energie Atomique, du réacteur nucléaire de Marcoule, dont la divergence ou mise en route s’opère sans incident. 

Comme E.D.F. pour le matériel électrique, la S.N.C.F. est l’organisateur de la politique industrielle dans le domaine du matériel roulant. Les destructions de 1939-45 sont considérables : 80 % des voies ferrées sont inutilisables, 25 % des locomotives ont été détruites ainsi que 115 grandes gares. La reconstruction offre une belle opportunité de modernisation du réseau ferroviaire national. Alsthom complète sa gamme de produits avec le diesel-électrique. Ces nouvelles locomotives sont amenées à remplacer les locomotives à vapeur pour l’ensemble des lignes non électrifiées. L’électrification constitue l’option la plus ambitieuse et Alsthom y prendra toute sa place. 

Cette époque voit s’ouvrir le règne de Georges Glasser (1907-2002), ingénieur civil des mines, à la tête de l’entreprise de juin 1958 à septembre 1975. Il réorganise la société en trois divisions : Gros Matériels (DGM), Matériels Industriels (DMI) et Traction Ferroviaire (DTR). Dès 1959-60, l’entreprise redevient bénéficiaire, après des aléas conjoncturels dans le cadre des trente glorieuses. Saint-Gobain, Air Liquide, la S.N.C.F., la R.A.T.P. et E.D.F. sont ses plus gros clients.

Une part majeure du chiffre d’affaires est réalisée sur le territoire national, mais l’exportation, du Pérou à l’U.R.S.S. est présente significativement. Mais malgré la dynamique amorcée, le contexte économique du début des années 1960 lui offre une conjoncture difficile. Dès 1962, de nouvelles difficultés atteignent Alsthom, les coûts de production croissant sensiblement, se doublant d’une réduction notable des commandes sur le marché national. Le libre-échangisme entre les six pays de la CEE (25 mars 1957) est l’explication causale de cette évolution conjoncturelle.

Le rapprochement avec la CGE

Il faut supprimer les concurrences stériles et le rapprochement avec la Compagnie Générale d’Electricité, ayant absorbé Alcatel en 1966 s’impose, la logique plaidant en faveur d’un accord avec l’autre grande entreprise électrique française. Le rapprochement avec la C.G.E. se traduit à partir de 1965 par la création de trois filiales communes : Alsthom-Savoisienne, Delle-Alsthom et Unelec. L’excellence technique reste la marque de la société.

A la suite de longues négociations, la CGE devient à partir de 1970 le principal actionnaire d’Alsthom. Le groupe commence alors à revêtir, un aspect beaucoup plus financier, avec une structure beaucoup plus étendue et beaucoup plus complexe à saisir, s’éloignant de l’entreprise créée en 1928. En 1971, Alsthom et ses filiales emploient 44 000 personnes pour un chiffre d’affaires consolidé de 3,2 milliards de francs. Au sein de la C.G.E., elle constitue un pôle d’équipements électriques de grande envergure, représentant plus d’un tiers du chiffre d’affaires du groupe et environ la moitié des exportations.

Suite à l’effacement progressif de Georges Glasser, jugé trop attaché peut-être à la culture de son entreprise pour lui imposer les mutations jugées nécessaires, à partir de 1974, c’est Roger Schulz, venu de la C.G.E., qui dirige désormais l’entreprise. La première réalisation du programme nucléaire est la centrale de Fessenheim en 1977. L’année 1979 est marquée par de graves conflits sociaux (à Belfort, Saint-Ouen, Marseille et Saint Florent), dans un contexte de début de crise économique, suite au deuxième choc pétrolier. Alsthom emploie une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques spécifiques.

A partir de 1981, avec l’arrivée au pouvoir de François Mitterrand, la C.G.E. est étatisée. Cependant, cette nationalisation ne touche pas ses filiales. Fruit de près de trois décennies de recherche et innovation en matière de rail et de vitesse, la première ligne de TGV est mise en service en 1981, roulant à 260 km / h, puis à la vitesse de 270 km / h en 1983, réalisée en collaboration entre la S.N.C.F. et Alsthom.

En 1988, le chiffre d’affaires réalisé pour moitié à l’étranger s’établit à plus de 28 milliards de francs. Le Groupe est numéro un mondial du matériel ferroviaire, des chaudières à grande puissance et figure parmi les trois premiers mondiaux pour les centrales électriques. Sur les secteurs nouveaux, il est le premier constructeur de moteurs de robots (et même en tête pour les lignes de peinture automatisées de sa filiale Air Industrie Système recevant des commandes de Nissan, Toyota, Fiat ou Citroën). Il est le premier européen du stockage automatisé et le seul constructeur européen à couvrir tous les domaines de l’isolation électrique.

Signe d’une ambition retrouvée, les dépenses de recherche dépassent désormais les 900 millions de francs par an. En 1986, la C.G.E. redevient une société privée. Le PDG de la CGE, Pierre Suard, parvient à faire adhérer Jean-Pierre Desgeorges, PDG d’Alsthom, à ses idées stratégiques. Durant cette période, est opérée le bref accord avec le britannique G.E.C. et en 1989, Alsthom fusionne avec la branche GEC Power Systems du groupe britannique The General Electric Company. Ainsi sous le nom de G.E.C. Alsthom, le groupe devient une coentreprise paritaire franco-britannique, filiale commune de G.E.C. et d’Alcatel Alsthom.

L’avenir du groupe fut cependant assombri par les démêlés judiciaires de Pierre Suard, alors PDG, le poussant à la démission. Cela ouvre la voie à une grave période d’instabilité au niveau de la direction, qui ne prendra fin provisoirement qu’en 2006. Par la suite, les deux maisons mères G.E.C. et Alsthom ont choisi de se recentrer sur leurs métiers de base, l’électronique de défense pour G.E.C. et les télécommunications pour Alcatel Alsthom, devenue entretemps Alcatel. Le mariage G.E.C. Alsthom aboutit au bout d’une dizaine d’années à un divorce.

Alstom sans le h ou un nouvel envol

La nouvelle société indépendante depuis 1998 a pris le nom d’Alstom, sans le h, nouvellement orthographié (signe d’un nouveau départ et plus facile à prononcer dans tous les pays). Début 2003, le groupe connaît une grave crise financière, aggravée par les difficultés de gouvernance et de délivrance de cautions bancaires. Un redressement est opéré par Patrick Kron, nouveau PDG d’Alstom, nommé fin 2002. Endetté de plus de 5 milliards d’euros et décrédibilisé auprès de ses clients après la livraison de turbines défaillantes, le groupe est en difficulté, voire en péril.

X-Mines, ancien de Péchiney et d’Imerys (traitement des minéraux), Patrick Kron s’est attelé à cette tâche ardue de redresser le groupe : cessions d’activités, fermetures d’usines, licenciements… En 2003 et 2004, la charge de travail du redressement a été considérable. Le ministre de l’économie et des finances de l’époque est également intervenu, à savoir Nicolas Sarkozy, via une aide financière étatique et privée. La mission est accomplie quatre ans plus tard, en 2007-08 ou du moins le groupe est désormais redevenu provisoirement viable.

La dette est divisée par cinq et le groupe est de nouveau redevenu bénéficiaire. Pourtant en avril 2014, soit sept ans plus tard, l’agence Bloomberg annonce les discussions entamées entre Alstom et General Electric pour le rachat du pôle énergétique du groupe et de ses brevets (notamment dans le nucléaire, avec la turbine Arabelle, au coeur de l’indépendance technologique française). Alors que l’Etat avait sauvé Alstom de la faillite, dix ans plus tôt, via la montée au capital de Martin Bouygues à la demande de Nicolas Sarkozy.

Patrick Kron décide ainsi de vendre la branche énergie d’Alstom (d’intérêt stratégique national) au groupe américain General Electric (principal concurrent avec Siemens) au terme de courtes négociations. Alstom doit désormais se concentrer, selon lui, sur ses activités de transport, représentant alors deux tiers du chiffre d’affaires du groupe…

Le rachat par General Electric et le recentrage sur les transports

Les conditions de vente d’Alstom Energie à General Electric sont dénoncées par la presse économique. Le journaliste Jean-Michel Quatrepoint souligne que contrairement aux promesses d’Arnaud Montebourg, alors ministre, assurant que le secteur nucléaire resterait sous contrôle français, le protocole d’accord – approuvé par Emmanuel Macron (secrétaire général de l’Elysée) en novembre et voté à l’assemblée générale d’Alstom – place les turbines produites par Alstom sous la coupe du groupe américain. De cette manière la maintenance des centrales françaises donne à General Electric le monopole de la fourniture de turbines de l’ensemble de notre flotte de guerre.

La cupidité et l’incompétence de certains dirigeants est évoquée, ayant fait passer leurs intérêts personnels avant l’intérêt général. Certains y voient un lien direct entre la cession du pôle énergie du groupe à General Electric et l’enquête américaine pour des faits de corruption visant Alstom. Ayant débouché sur une amende de 720 millions d’euros, elle présente des risques judiciaires pour plusieurs cadres, dont Patrick Kron. C’est une des raisons ayant amené une commission d’enquête parlementaire à se pencher sur cet aspect de l’opération.

L’extraterritorialité du droit américain est l’application de lois votées aux Etats-Unis dans les années 1990, sous Clinton. Elle s’étend à des personnes physiques ou morales de pays tiers, en raison de liens parfois ténus entretenus avec les Etats-Unis (utilisation de la monnaie américaine dans les échanges commerciaux ou existence d’une société-filiale de droit américain, située sur le territoire américain). L’extraterritorialité du droit américain couvre des champs aussi diversifiés que le contrôle des exportations sur les pays interdits, la fiscalité des personnes et la lutte contre la corruption.

Controversée, elle est incarnée par le Department of Justic et présentée comme le bras armé de la politique de guerre économique américaine. Alstom est alors visée par une enquête instiguée par le DOJ touchant à une affaire de corruption en Indonésie en 2003, au travers un appel d’offres. Selon Frédéric Pierucci, dirigeant historique d’Alstom, incarcéré aux Etats-Unis lors d’un déplacement, le but de General Electric était d’acheter la compétence d’Alstom dans les domaines du nucléaire. L’annonce du projet de cession est faite, alors qu’il est en détention.

En 2014, General Electric était le leader incontesté dans les turbines à gaz, alors qu’Alstom Energie l’était dans le nucléaire, l’hydraulique et le charbon. Pour GE, le but était d’acheter la compétence d’Alstom dans ces domaines, anticipant la chute du marché des turbines à gaz. Sans cette acquisition d’Alstom Energie en 2014, GE aurait subi l’actuelle profonde crise du gaz, sans rééquilibrage possible sur d’autres activités. C’était un enjeu de survie, le marché mondial des turbines à gaz s’étant effondré depuis.

Les liens étroits entretenus entre l’Etat américain et General Electric n’y sont pas pour rien, le DOJ s’attaquant souvent à des entreprises étrangères concurrentes d’entreprises américaines du même secteur. Condamné à une forte amende par le DOJ, la solution pour l’entreprise étrangère concernée s’avère souvent être le rachat partiel ou total par une entreprise américaine concurrente, s’engageant à rembourser l’amende et à négocier avec la justice américaine pour la levée des poursuites.

Visé potentiellement par une demande d’extradition par la justice américaine, en tant que PDG d’Alstom, Patrick Kron a ainsi négocié directement avec l’Américain GE (principal concurrent avec l’Allemand Siemens ou le Canadien Bombardier et le Chinois CRRC), en tant que PDG d’Alstom. En contrepartie de la vente de la branche énergie, GE s’engageait à régler l’amende-record de 720 millions d’euros à la justice américaine (à même de mettre le groupe à genoux ou du moins de le placer face à de sérieuses difficultés de trésorerie). 

Patrick Kron est présenté comme le fossoyeur d’Alstom, ayant fait passer ses intérêts personnels avant ceux du groupe, pour contourner les risques judiciaires encourus pour lui et certains cadres dirigeants. La vente de la stratégique branche énergie est perçue par l’économiste Alain Trannoy comme un acte irresponsable et la manifestation d’un mépris total à l’égard du personnel, des clients, du peuple et de ses représentants. En décembre 2014, les actionnaires d’Alstom votent à 99,2 % des voix la cession du pôle énergie du groupe à General Electric pour 12,35 milliards d’euros et décident d’allouer une prime conditionnelle exceptionnelle de 4,1 millions d’euros à Patrick Kron.

Cette dernière est critiquée par la CGT, y voyant une prime pour casser l’outil industriel donnée avec la bénédiction de l’Etat. Le parquet national financier a indiqué s’être saisi de l’affaire après qu’un député ait émis des soupçons quant à un potentiel pacte de corruption impliquant Emmanuel Macron, pointé du doigt dans la vente controversée d’un fleuron de l’industrie française sous son ministère. 

En 2016, GE annonce la fermeture du site de Belfort pour 2018. La même année, Alstom annonce la vente de ses participations dans ses trois co-entreprises avec GE, dans le domaine du réseau électrique, du nucléaire et des énergies renouvelables. Un recentrage est effectué sur les transports et un projet de fusion est esquissé avec Siemens. Henri Poupart-Lafarge est nommé PDG, le 1er février 2016, pour succéder à Patrick Kron. En juillet de la même année, la SNCF commande à Alstom une centaine de TGV du futur sur une décennie, pour un total de 3 milliards d’euros.

Le 6 février 2019, la Commission européenne rejette le projet de fusion entre Alstom et Siemens Mobility, l’autorité européenne estimant que cette fusion ne respecte pas les règles de concurrence au sein de l’Union Européenne. Le gouvernement français parle d’une erreur économique, arguant que cette décision avantage le mastodonte chinois CRRC au détriment d’entreprises européennes. Cependant, le constructeur ferroviaire Alstom publie un bénéfice net annuel en hausse de 87 %, à 687 millions d’euros, pour son exercice 2018-19, ayant engrangé 12,1 milliards d’euros de commandes.

Ainsi, bien que très éloigné de sa taille initiale, Alstom peut s’appuyer sur des bases financières solides à l’orée 2020, en vue d’élaborer un nouveau plan stratégique. Désormais recentré sur les transports, l’histoire d’Alstom continue de s’écrire, une nouvelle feuille de route étant à tracer pour le groupe quasi-centenaire, en ce début de XXIe siècle, dans un contexte de concurrence mondiale impitoyable et débridée…

J. D.