Schneider Electric est aujourd’hui un grand groupe mondial ultra-compétitif (leader dans son secteur), dont l’histoire (presque bi-centenaire) est indissociable de la région de Saint-Etienne et de la famille du même nom. De la fonderie du Creusot à l’abandon, reprise dans les années 1830 par les deux frères Schneider à nos jours, le grand groupe mondial des équipements électriques a toujours choisi la voie de la diversification à la faveur de la conjoncture.
Au début, les principaux débouchés du groupe se situent dans la métallurgie, la mécanique lourde, les constructions navales et les chemins de fer. Le groupe étend ses activités à l’électricité, le béton et l’acier à partir de 1919, au lendemain de 1914-18, en passant par l’industrie de l’armement et les travaux d’équipement après la défaite de 1870. Car Schneider s’est toujours diversifié en s’efforçant d’être toujours en avant et à la pointe des créneaux d’activités les plus porteurs, s’associant à de grands projets dans l’après-guerre (notamment dans le nucléaire avec Framatome), et se recentrant sur l’électricité à partir de 1981.
Le groupe est à l’origine également d’une économie sociale paternaliste, dite « à la Schneider », propre à ce type de grande entreprise née au XIXe et bien ancré dans ce fief de Saint-Etienne. Le destin du Creusot fut longtemps lié à celui de la famille Schneider, dynastie d’industriels (à l’image des familles Krupp et Thyssen dans la Ruhr). L’entreprise a aussi connu nombre de mouvements sociaux dans son histoire, parfois très durs, employant une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques d’ordre social spécifiques.
Société en commandite de sa création jusqu’à l’après-guerre, la direction fut familiale sur plusieurs générations (des frères-fondateurs Eugène et Adolphe Schneider au dernier de la lignée, Charles, soit pendant plus d’un siècle). Jusqu’à ce que le groupe Schneider devienne une société holding en 1949, puis une société anonyme en 1966 pilotée par plusieurs dirigeants extérieurs successifs (Edouard-Jean Empain, Didier Pineau-Valencienne, Henri Lachmann, Jean-Pascal Tricoire…).
En 2020, Schneider Electric SE est le numéro 1 mondial de la distribution électrique sur l’ensemble de son offre, en gestion d’énergie, bâtiment, distribution, optimisation de l’énergie, sécurité électrique (produits de basse ou haute tension) et parmi les leaders mondiaux dans les automatismes et le contrôle industriel (120 000 employés dans le monde, présents dans 37 pays différents).
Les origines de l’entreprise
Le Groupe Schneider remonte à 1836 lorsque deux frères, Eugène et Adolphe Schneider reprennent une fonderie à l’abandon. C’est la fondation des Etablissements du Creusot. Ils font l’acquisition des mines, forges et fonderies qui leurs permettent de participer à la grande aventure de la Révolution industrielle. Les principaux débouchés sont la métallurgie, la mécanique lourde, les chemins de fer et la construction navale. Ce sont les Trente Glorieuses de Schneider (1840-70).
Eugène Schneider (1805-1875)
Les Schneider sont une famille nouvelle à l’ascension rapide, sortant de l’obscurité. Issus d’une famille de petits notaires et propriétaires terriens de Lorraine (fils d’Antoine Schneider (1759-1828), notaire royal et conseiller général de la Moselle et de Catherine Durant), les frères Schneider bénéficient déjà de solides appuis. Adolphe (1802-1845) est l’homme de confiance du banquier et manufacturier parisien Seillière, Eugène (1805-1875) ayant été responsable de deux entreprises soutenues par le capital Seillière (dont la logistique et l’approvisionnement en vivres et en fourrages de l’expédition militaire d’Alger).
Eugène se voit confier par la banque Seillière la direction d’une filature de laine à Reims durant trois ans. Pressentant l’avènement de la métallurgie et de la sidérurgie, la banque Seillière rachète les Forges de Bazeilles au baron André Poupart de Neuflize (1752-1814). Elle nomme Eugène directeur du site en 1827, à l’âge de vingt-cinq ans. A partir de 1833, la banque Seillière s’intéresse aux forges du Creusot et nomme, fin 1836, les deux frères (à l’âge de trente-quatre et trente-sept ans) à la tête de la nouvelle société qui prend le patronyme « Schneider frères et Cie ». Ainsi, la banque Seillière joue un rôle central dans la création de la société.
Les frères Schneider bénéficient de l’essor considérable de l’industrie au XIXe siècle, suite à une 1ère impulsion opérée sous Louis-Philippe (vers 1848), poursuivie sous Napoléon III avec le développement du chemin de fer (sous l’impulsion d’hommes d’affaires ambitieux, tels les frères Péreire). La France opère son « take-off industriel » dans les années 1850-60 (suivie par la Russie, la Suède, l’Italie du nord, le Japon dans les années 1880)… Soit un peu plus tardivement qu’au Royaume-Uni (à la fin du XVIIIe siècle), qu’Outre-Rhin et Outre-Atlantique (dans les années 1820-30).
Les Schneider développent leur activité aussi bien par leurs choix techniques judicieux, que par leur stratégie relationnelle pragmatique, ambitieuse (voire arriviste). Ils étaient très proches de J. et G. Hersent, cousins avec les Seillière (grande famille d’industriels) et à travers eux étaient liés également aux de Wendel, ce qui représentait un sérieux atout.
Ils consolident leurs positions par leurs mariages. Adolphe épouse Valérie Aignan, belle-fille de Boigues (maître de forges à Forchambault). Le couple a quatre enfants. Eugène se marie à Constance Lemoine des Mares, dont la famille appartient à la haute finance protestante (nièce des Neuflize) et dont la dot est de 100 000 francs. Ils ont deux enfants, dont Henri (qui est associé à la direction du groupe par son père et lui succède définitivement en 1875).
Les capitaux de la banque Seillière et des Boigues sont à l’origine de la société en commandite de 2,6 millions de francs, dont les frères sont gérants au Creusot. C’est une structure familiale assez traditionnelle, qui restera en vigueur assez longtemps. Puisque la société Schneider et Cie est encore une société en commandite en nom collectif en 1949. A cette date, elle se transforme en société holding, dans laquelle les établissements du Creusot deviennent la Société des forges et ateliers du Creusot (SFAC). En 1966 est créée une Société Anonyme.
Le Creusot est indissociable du développement de Schneider & Cie, l’aventure industrielle ayant démarré dans cette petite commune de Saône-et-Loire (en Bourgogne, près de Saint-Etienne).
Le Creusot et les débuts de l’aventure Schneider
L’industrie métallurgique est déjà implantée dans la région du Creusot-Montcenis, depuis la fin du XVIIIe siècle (suite à la découverte d’importants gisements de minerais de fer et surtout de charbon). Une Fonderie royale est née au Creusot sous l’Ancien régime, à l’instigation d’un Britannique, un certain Wilkinson (ayant introduit en France le procédé de la fonte au coke et les machines à vapeur).
La première coulée date de 1785 (le nouveau canal du Charolais reliant la Saône à la Loire servant à expédier la production de coke). C’est une réussite technique, mais suite aux difficultés financières des années 1780 et surtout suite à la période révolutionnaire, la faillite est finalement prononcée. La société est rachetée en 1818 par un certain Chagot (banquier à Chalon-sur-Saône et détenteur de la concession des houillères de Blanzy).
En 1826, la veuve de Chagot cède la majorité des parts à deux Anglais, Manby et Wilson. Suite à une gestion hasardeuse, une nouvelle faillite est prononcée en 1833. C’est sur la base d’un montage financier de la banque Seillière, que les frères Adolphe et Eugène Schneider se portent acquéreurs de tous les établissements du Creusot, désormais baptisés « Schneider frères et Cie ». De 1836 à 71, les frères Schneider jettent les bases d’un empire familial qui règnera un siècle et demi sur la commune du Creusot.
En 1837, ils achètent les bâtiments et le parc de l’ancienne cristallerie royale pour les aménager en résidence (baptisée aujourd’hui le château de la Verrerie). Sur le plan industriel, les deux frères se tournent vers des productions résolument modernes à des fins de débouchés, destinées notamment aux chemins de fer (locomotives, rails en acier) et à la construction navale, puis aux ponts et charpentes métalliques.
Les Chantiers de Chalon-sur-Saône sont fondés à cet effet en 1839. Aucun des deux frères n’a fait d’études d’ingénieur. Mais ils savent s’entourer et héritent de deux caractéristiques essentielles : le modèle industriel anglais (restant alors une référence technique et sociale), l’importance accordée à l’innovation et à la qualité de la fabrication.
Château de la Verrerie
En capitaines d’industrie talentueux, ils ont toujours le souci de s’informer en suivant par exemple des cours au Conservatoire des Arts et Métiers ou en effectuant des voyages Outre-Manche en guise de pèlerinages industriels (comme le fera Auguste Detoeuf dans les années 1920, en voyageant Outre-Atlantique). Le site bénéficie d’une situation idéale, mais la conjoncture et la gestion inappropriée conjuguées ont fait se succéder plusieurs maîtres des forges successifs, sans parvenir à y pérenniser l’activité.
Les Schneider pensent pouvoir y développer l’activité de la métallurgie et de la sidérurgie, d’où leur intérêt pour le site dès 1835 par leur connaissance de la situation financière de ces sociétés au Creusot. Et surtout par l’opportunité apportée par les débuts du chemin de fer, dont le potentiel permet d’espérer un développement en France, puis à l’étranger. Surtout lié aux villes minières, ce marché naissant génère un besoin en rails et en locomotives, ce qui implique la création ex-nihilo d’une activité de construction mécanique.
Le Creusot
Le site du Creusot présente la particularité unique (en France) de disposer des sources de minerai de fer et de charbon dans un périmètre restreint. En s’appuyant sur cette spécificité, les dirigeants étendent leurs sources d’approvisionnement pour le fer et le charbon. Soit en nouant des partenariats avec le bassin de Blanzy pour le charbon, par exemple, soit en prenant le contrôle des mines de fer dans la Nièvre et la vallée de la Dheune. La sécurité des approvisionnements est une préoccupation constante des dirigeants du XIXe siècle, à savoir les deux frères Adolphe et Eugène Schneider, puis Henri (fils d’Eugène).
Contrairement à leurs prédécesseurs, les Schneider bénéficient d’une conjoncture économique excellente. Leur ascension et leur réussite économique fulgurante accompagne l’industrialisation de la France. Le choix est fait de concevoir une locomotive originale en s’inspirant de la technique britannique de fabrication. Dès 1838 sort des ateliers du Creusot la 1ère locomotive à vapeur fabriquée en France : la « Gironde ». Les lignes de chemin de fer nécessitent également des ponts pour franchir les cours d’eau naturels.
Cette activité est développée à Chalon-sur-Saône (Le Petit Creusot). Un site industriel y est initialement dévolu à la construction de bateaux, puis à partir des années 1850 aux ponts et charpentes métalliques et enfin aux travaux publics (caissons de fonçage à l’air comprimé, écluses, aménagements de portes, grues). En 1845, après la mort accidentelle d’Adolphe, Eugène prend seul la direction de l’entreprise, qu’il assume jusqu’en 1875 (en associant progressivement son fils Henri).
Vers les années 1855-60, le développement industriel et urbain du Creusot rend nécessaire une extension territoriale de la commune. Par décret impérial du 14 février 1862, la ville voit sa superficie augmenter de plus de 1 300 hectares au détriment de Torcy, Le Breuil, Saint-Sernin, Montcenis et Marmagne. Autour de 1870, la commune compte désormais plus de 20 000 habitants (dont environ 10 000 ouvriers) contre 3 000 seulement un siècle plus tôt. Le Creusot n’est plus une bourgade mais une ville nouvelle, fief des Schneider. Ces-derniers mettent en place une politique paternaliste, construisant logements, écoles, hôpital.
Les Schneider font preuve d’affairisme, se servant de leur implantation au Creusot (l’entreprise étant devenu le premier employeur de la ville, marquant son paysage urbain et son développement économique voire urbanistique) pour s’impliquer en politique. Ils se présentent à la mairie pour atteindre ensuite la députation et appuyer leurs ambitions à l’échelle nationale et à l’étranger. Le premier est Eugène, qui se fait élire d’abord conseiller général, puis maire et député, avant d’atteindre la présidence du Conseil législatif.
Les Schneider et la politique : un levier d’influence
Les liens avec le monde politique sont recherchés et entretenus. D’une part par les frères Schneider pour d’évidentes raisons économiques (à l’image des frères Péreire à la même époque) et d’autre part par les gouvernements successifs pour des raisons politiques, qui ont le souci de contrôler un secteur-clef de l’économie. Les raisons de l’engagement des Schneider en politique sont à souligner, étant un moyen de soutenir directement la prospérité de l’entreprise. Le politique n’est que le prolongement de l’économique et du social.
Les affaires et le politique sont si liées que la gestion municipale du Creusot apparait souvent comme le prolongement de la gestion de l’entreprise « Schneider frères & Cie ». Fidèle à sa mission de chef d’entreprise éclairé, Eugène Schneider instaure dans ses usines une organisation sociale intégrant les familles à la vie de l’entreprise. En 1856 (jouissant d’une certaine popularité), les habitants du Creusot font même une pétition pour que leur ville prenne le nom de Schneiderville.
Jusqu’en 1848, les mandats sont au suffrage censitaire, les Schneider ayant généralement été élus facilement quand ils se présentaient. Leur principale difficulté a été de s’imposer face à des notables locaux bien implantés, le plus souvent orléanistes. A partir de 1848, le suffrage universel modifie un peu la pratique, mais les Schneider continuent à se faire élire sans réelle difficulté.
La Chambre des députés ou la tribune du Corps législatif se conçoit comme un lieu d’illustration et de défense de la méthode Schneider (en particulier du patronage). L’engagement politique permet de se constituer un puissant réseau de relations locales, nationales et internationales. A l’image des réceptions que les Schneider organisent à leur domicile parisien ou celles d’Eugène à l’Hôtel de Lassay (habité par le duc de Morny en 1854), quand il est président du Corps législatif.
Les lieux de la mise en scène sont les résidences somptueuses de la famille, que les Schneider se sont faits construire ou aménager au fil des générations (la seule résidence commune à toutes les générations étant le château de la Verrerie). En 1848, Eugène prend une position politique prudente, ne se déclarant pas hostile à la République, mais sans s’engager et ne condamnant pas non plus la monarchie de Juillet. Il n’appartient à aucun groupe politique.
Ses principes sont « ordre, travail, progrès », inspirés du saint-simonisme en vogue. Eugène accorde très tôt son soutien à Louis-Napoléon Bonaparte, étant brièvement ministre entre mars et mai 1851. Puis il fait partie de la commission entourant le président au moment du coup d’Etat. Il se retrouve dans le cercle des plus proches conseillers de l’Empereur, ce qui lui vaut la présidence du Corps législatif à la fin de l’Empire.
Eugène Schneider participe aussi à l’organisation des grandes expositions industrielles de 1849 à 1851. Il est membre de la Chambre de commerce de Chalon-sur-Saône en 1843, puis à partir de 1848, il siège au Conseil général de l’agriculture, du commerce et des manufactures. C’est à cette époque, qu’il rencontre le prince-président Louis-Napoléon Bonaparte, dont il devient un fidèle.
Proche de l’Empereur, il a sa loge à l’Opéra (mieux située dit-on que celle des Rotschild). Eugène est membre du Conseil de régence de la Banque de France de 1854 à 1875, membre fondateur du Comité des forges (ancêtre de l’UIMM, dont on sait qu’elle a financé des campagnes électorales avant 1914). Il vit le plus souvent à Paris dans son hôtel particulier, rue de la Victoire, et à partir de 1854, dans un autre hôtel particulier, rue Boudreau.
Il y donne des fêtes somptueuses où le Tout-Paris se presse et c’est ici que son réseau relationnel se noue avec les milieux de la politique (Morny), de la banque (Hottinguer, Rotschild, Péreire) et de l’industrie (Darblay, Talabot). Son mode de vie était très réglé, imposant une étiquette dans les relations familiales, l’anglais y étant notamment la seule langue parlée. De caractère égocentrique et colérique, le « monde du Creusot » le jugeait hautain, autoritaire, le surnommant « le Grand rouge » en référence à sa physionomie jugée haute en couleurs.
Henri est familier des Orléans, quant à lui, sous la Restauration. Il reçoit dans son château de Rivaulde en Sologne, les Luynes, les d’Harcourt, les de Broglie, les Hennessy, les Lebaudy, les de Wendel, les Seillière… Mais Henri fait place parfois dans le cercle des intimes à des personnages modestes (étant rapidement associé à la gestion de l’entreprise, aux côtés de son père), tels le directeur des écoles Schneider, le curé du Creusot. Les hommes de confiance de l’usine y sont admis dans un souci de clientélisme et de paternalisme. S’y ajoutent ses visites de charité à la Maison des Anciens, à l’Orphelinat et à l’Hôpital, tenant une très grande place dans l’image de la famille Schneider.
Le tournant de la défaite de 1870 et l’orientation vers la fabrication d’armement
Sous l’Empire, Eugène Schneider est le candidat officiel aux élections locales, élu avec des scores sans aucun appel (obtenant 100 % des suffrages exprimés pour 61 % des inscrits). Les premières contestations sur la régularité des scrutins datent de 1869 (étant à préciser que les cabines à isoloirs ne sont pas encore en place dans les bureaux de vote). Les bouleversements liés à la chute du Second Empire suite aux épreuves de 1870 et des grèves très dures viennent ternir l’image de réussite éclatante dont bénéficiait Schneider jusqu’alors.
Les usines s’avèrent être le foyer de mouvements sociaux sévèrement réprimés, le secteur employant une main-d’oeuvre très qualifiée, d’où des problématiques sociales spécifiques. En janvier 1870, la question du contrôle de la caisse de secours mutuel donne lieu à des arrêts de travail débouchant sur deux grèves en janvier (10 jours), puis en mars (23 jours). L’intervention de l’armée fait six morts parmi les ouvriers.
Eugène Varlin (1839-1871)
Des figures du militantisme ouvrier y sont impliquées, telles qu’Eugène Varlin (1839-1871), ouvrier relieur et communard célèbre ; Benoît Malon (1841-1893), journaliste, futur communard ; Adolphe Assi (1841-1886), ouvrier mécanicien d’origine italienne et futur communard ; Jean-Baptiste Dumay (1841-1926), tourneur aux usines Schneider, syndicaliste et homme politique (socialiste). Le 4 septembre 1870, à la chute de Napoléon III, Eugène Schneider (alors président du conseil législatif) doit se réfugier en Angleterre et cède temporairement la direction à son fils Henri.
Suite à l’abdication, ce sont les débuts de la IIIe République et des élections municipales sont organisées en France. Jean-Baptiste Dumay est nommé maire du Creusot. Le 26 mars 1871, en écho à la Commune de Paris, Dumay et la garde nationale proclament la Commune du Creusot. Mais l’armée prend le contrôle de la ville, dès le 28 mars et le mouvement est étouffé. Dumay s’exile peu après en Suisse.
Henri Schneider (1840-1898) sait tirer les leçons des épreuves de 1870 et de la supériorité manifeste de l’acier dans le domaine militaire. Des nouveaux procédés sont adoptés. Jusqu’à la guerre de 1870, les productions se consacrent essentiellement aux équipements civils : chemins de fer (rails, locomotives, ponts), bateaux fluviaux, charpentes pour bâtiments industriels, équipements pour rivière (écluses, barrages) et aménagements des ports.
Après la défaite de 1870, Adolphe Thiers (président de la République) incite Henri Schneider à s’orienter vers la fabrication d’armement en acier. Il met en oeuvre cette nouvelle orientation par la création des ateliers d’artillerie. Il est ainsi développé une large gamme de canons et mortiers, dont le plus emblématique est le canon de 75 mm. Cette nouvelle activité est cependant freinée par les cadres militaires de l’Armement, jaloux de leur monopole et de leur technologie.
Henri Schneider (1840-1898)
Ces fabrications (canons, blindages) assurent au Creusot une activité importante, dont la qualité sera mondialement connue. Eugène puis Henri sont toujours à la pointe de l’utilisation des dernières techniques métallurgiques : fonte au coke, acier puddlé à la main puis mécaniquement, convertisseurs Bessemer, fours Thomas et Martin.
Ils font de même pour la transformation des produits, avec les laminoirs à rails et surtout le marteau-pilon, inventé par l’ingénieur François Bourdon (permettant de forger avec une grande précision des pièces de grandes dimensions). La société s’oriente vers la production d’aciers spéciaux. Ainsi les aciers du Creusot se montrent souvent à leur avantage lors des concours (Expositions universelles) par rapport à leurs concurrents (Vickers, Krupp AG, Skoda).
La grande innovation industrielle réside dans l’intégration verticale vers le produit élaboré en créant sur place des très grands ateliers de mécanique, puis de montage et d’assemblage, rendu possible en s’appuyant sur des bureaux d’études internes et par la capacité d’invention et de construction de leurs propres machines-outils spécifiques.
Cette concentration de moyens industriels et humains dans un même lieu (première en France) est la clef de leur succès au XIXe siècle. Paralysé depuis une attaque d’apoplexie en février 1874, Eugène s’éteint à son domicile parisien le 27 novembre 1875 et il est inhumé dans le caveau familial de l’église Saint-Charles au Creusot. Henri succède définitivement à son père Eugène, en 1875.
La fin du XIXe siècle et la Belle Epoque : le développement de l’implantation
Né au Creusot, Henri Schneider (1840-1898) a passé l’essentiel de son enfance et de sa jeunesse à Paris, rue Boudreau. Le journaliste au Figaro, Jean Huet le décrit ainsi : « Un homme de haute taille, au cou court et sanguin, blond, grisonnant, à la tête énergique et brutale, la moustache tombante poivre et sel, les yeux clairs, le teint rouge, beaucoup d’entrain, avec un peu d’affection dans son aisance bon enfant ».
Après des études secondaires à Paris, il entre au sein de l’entreprise familiale et y fait sa rapide ascension : secrétaire général (1860), sous-directeur de l’usine du Creusot (1865), directeur (1866), co-gérant avec son père Eugène (1867). On dispose d’informations en nombre, sur la période de codirection de Schneider (1867-1875), par l’abondante correspondance qu’Eugène et Henri ont échangée. Marié deux fois, il a sept enfants.
Sous son impulsion, Schneider et Cie diversifie son implantation industrielle avec la construction de nouvelles usines à Chalon-sur-Saône, à Montchanin ou plus tard au Breuil, Le Creusot restant le coeur de l’entreprise. De 1871 à 1896, Henri Schneider est le maire du Creusot. C’est durant cette même période qu’avec sa vision paternaliste, la ville se développe le plus fortement suivant trois axes : l’incitation à la propriété, l’aménagement des espaces publics et l’hygiène.
Sous la République (la IIIe), en tant que député, Henri est l’un des inspirateurs de la loi sur la liberté du commerce des armes en 1885 ou de la loi protectionniste de 1890. La fin du XIXe siècle connaît un regain de tensions sociales culminant avec la grève générale de 1899, très dure. Henri fait appel à l’armée et à l’arbitrage de Waldeck-Rousseau, président du conseil. La répression anti-syndicale se traduit en 1900 par le départ de 1 200 ouvriers et marque durablement les esprits.
La fin du XIXe siècle et la Belle Epoque voient se renforcer le souci qu’ont les Schneider de répondre aux besoins de leurs ouvriers, tant en matière d’éducation que de protection sociale. Sa santé s’étant fortement dégradée suite à un accident de cheval, dans sa propriété du château de la Boulaye, Henri Schneider meurt à Paris, en 1898, dans son hôtel particulier (137 rue du Faubourg Saint-Honoré), à l’âge de cinquante-sept ans.
Il est inhumé dans le caveau familial du Creusot, dans l’église Saint-Charles. Sa disparition induit un conflit successoral latent, qui éclatera lors du décès de son petit-fils, Charles, en 1960. Les dispositions des contrats de mariage font que la grande majorité des actions sont dévolues à sa deuxième épouse, puis à ses descendants et non pas à Eugène (d’un premier mariage), qui sera minoritaire en actions.
Charles Prosper Eugène Schneider (1868-1942), dit Eugène (II), fils d’Henri (et petit-fils du fondateur dit Eugène Ier) succède à son père en 1898, au tournant du siècle. Né le 20 octobre 1868, il passe son enfance à Paris, et suit des études dans l’enseignement public, puis chez les Jésuites pour préparer Polytechnique. Son père l’envoie faire son service militaire à Auxonne. Puis il l’envoie dans diverses missions (car il désire le former à sa succession), en Espagne, en Algérie (mines de fer), en Lorraine (Joeuf). Il se marie en 1894 à Antoinette de Rafélis de Saint-Sauveur. Le couple a quatre enfants, dont Charles (le dernier des Schneider à la tête du groupe).
Au tournant du xxe siècle, Le Creusot s’implique dans la construction électrique (dynamos, alternateurs, transformateurs et distribution), essentiellement pour ses besoins propres. La société exporte ensuite ses produits d’abord en région parisienne, puis dans le monde entier. La plus grande part des exportations est due aux succès remportés dans le secteur de l’armement. A la veille de la guerre de 1914-18, les canons Schneider sauront rivaliser avec Krupp.
Eugène (II) cherche à améliorer les institutions de prévoyance et d’assistance, créant des écoles Schneider afin de former des ingénieurs et des contremaîtres, ouvre des crédits au personnel pour l’achat de maisons et de jardins, élargit le système de retraites. Il crée l’usine de constructions électriques à Champagne-sur-Seine en 1903 et y déménage les fabrications correspondantes du Creusot.
C’est le début d’un essaimage des activités industrielles en-dehors du site creusotin qu’il mène sans relâche, d’abord en France (Aciérie de Sète), puis en Europe, avec des succès divers. Eugène (II) opère des investissements dans de nombreux pays. Ceux-ci concernent aussi bien les mines que l’électricité et la sidérurgie, de nombreuses diversifications dans de nombreux domaines étant par ailleurs opérés.
Sous son impulsion, le site du Creusot devient la vitrine commerciale, y recevant sans discontinuer. La rénovation du château de la Verrerie (1902-1909) en sera l’outil emblématique. Sous sa direction, les activités de Travaux Publics représenteront un secteur significatif en complément naturel des activités de Ponts et charpentes réalisées dans l’usine de Chalon-sur-Saône (Le Petit Creusot).
La guerre de 1914-18 induit une très forte activité dans les ateliers d’armement du Creusot. Eugène Schneider obtient de conserver l’essentiel de son personnel et il fait appel massivement à la main-d’oeuvre étrangère ainsi qu’aux femmes. Il paye des pensions aux familles des mobilisés. Les essais dans la conception et la fabrication de chars d’assaut vers la fin de la guerre ne sont pas probants.
Le char Schneider CA1 trop lourd et peu maniable est supplanté par le char Renault. Le site du Creusot s’étend au Breuil avec une aciérie, un laminoir de tôles épaisses et un grand atelier de constructions mécaniques entrant en service en 1918.
Char Schneider CA1
L’entre-deux-guerres : la diversification dans l’électricité
Après avoir été l’un des grands acteurs de la victoire de 1918, Schneider se trouve confronté à des problèmes de reconversion à la faveur des années folles. C’est alors que sont saisies les opportunités offertes par le développement considérable de l’électricité, de l’acier et du béton dans la vie quotidienne. Eugène (II) récupère l’usine de Mondeville en Normandie contre François de Wendel en 1923 (au titre de dépouilles de guerre).
Une place particulière est à accorder à l’électricité, puis au matériel roulant (locomotives), s’accompagnant de l’électrification progressive du rail durant les années 1920. Ainsi qu’au contexte économique de l’entre-deux-guerres qui est marqué par la reconquête progressive de ses marchés étrangers par le secteur électro-mécanique allemand (Siemens, A.E.G.), suivi de la crise de 1929 et de ses effets.
Bien que ses débuts remontent à la fin du XIXe siècle, l’usage industriel de l’électricité se développe à proprement parler au début des années 1920, en France. L’électrification est loin d’être effectuée sur tout le territoire, dans les années folles (elle ne le sera que durant les années 1960). Mais toutefois le marché est prometteur et en plein développement. Quelques entreprises sont déjà existantes dans le secteur (Compagnie générale d’électricité).
Le secteur électro-mécanique hexagonal accuse un certain retard comparé à Outre-Rhin (A.E.G., Siemens) et Outre-Atlantique (G.E.C., Westinghouse), et en moindre mesure au Royaume-Uni (English Electric), aux Pays-Bas (Philips), à la Suède (S.K.F.) ou la Suisse (Brown, Boveri), très avancée dans le domaine de l’énergie hydroélectrique.
Dans le cas de la France, il y a une reconstruction à la fois immobilière (la moitié du nord-est du pays est dévastée, détruite, en ruines), agricole et industrielle. Contrairement à des pays comme la Belgique ou l’Allemagne, qui sont des pays qui ne sont pas ou peu détruits, avec juste une reconstruction économique. La France mettra dix ans à se reconstruire. Les assureurs excluent de leur contrat en général les faits de guerre, le Parlement votant une loi de solidarité touchant les départements concernés par les combats.
Ceci étant dit l’Etat rencontre lui-même des difficultés financières. L’argent liquide parfois n’arrive qu’en 1924-25-26-27, en résultant des problèmes financiers. Ce qui fait que des villes comme Arras ou Béthune ne sont pas reconstruits avant 1926. La France a ainsi connu deux guerres et deux reconstructions, la reconstruction d’après 1914-18 étant traditionnelle et patrimoniale de 1918 à 1924.
C’est aussi à cette époque que se créent et prospèrent les entreprises qui sont aujourd’hui les marques de Schneider : Merlin Gérin (spécialiste français des disjoncteurs, né en 1920), Télémécanique (née en 1924, fabricant français d’automates industriels) et Square D (entreprise américaine née en 1904, spécialiste des fusibles). La prospérité des années 1920 est ainsi caractérisée par expansion et modernisation.
Eugène (II) Schneider fonde en 1920, la banque de l’Union européenne industrielle et financière (UEIF, futur BUE) et est membre du conseil d’administration de diverses sociétés financières (dont le Crédit lyonnais, la PLM, la Banque de l’Union parisienne ou bien la Société métallurgique de Normandie). Dans les années 1920, Eugène (II) Schneider pousse à la production intensive des locomotives à vapeur et des locomotives électriques se vendant dans le monde entier.
Il s’implique beaucoup en Europe centrale et prend une participation chez Skoda (constructeur automobile tchèque, né en 1895). L’entreprise opère une percée outre-Rhin, une politique d’implantation étant opérée par le groupe dans l’Allemagne des années Weimar et en Europe centrale (Skoda étant l’une des plus belles réussites de cette stratégie).
Logo Skoda
Après 1926, le marché français donnait des signes de reprise, dans différents domaines d’activités. Dans les milieux patronaux du secteur, une logique de concentration se faisait jour, à cette époque, face à une reconquête amorcée par la concurrence allemande. Des changements organisationnels s’imposent, l’inspiration pour les effectuer ayant été trouvé en Amérique. Outre un compétiteur, mais plus éloigné que la concurrence Outre-Rhin, l’Outre-Atlantique constitue un exemple à suivre en matière d’organisation pour les entrepreneurs hexagonaux.
Pour reprendre une expression de Thomas PH. Hugues, dans les années 1920, les Européens firent une « seconde découverte de l’Amérique ». A partir de 1919, de grands groupes électrotechniques américains, comme General Electric, encouragèrent les ingénieurs européens à venir effectuer un stage dans leurs usines pour en étudier le fonctionnement. Les futurs dirigeants d’Alsthom (société-filiale du secteur électro-mécanique, née en 1928), l’ingénieur des Ponts et Chaussées Albert Pestche (1860-1933), ainsi que l’industriel et essayiste Auguste Detoeuf (1883-1947), n’hésitèrent pas à travers l’océan pour effectuer un pèlerinage industriel.
Detoeuf en revint avec ses célèbres Observations de l’Amérique, en 1926, dans lesquelles il réitérait la nécessité de changer les choses. L’un des aspects qu’il fallait transformer en France, c’était cette structure industrielle trop individualisée, de type familial, nuisant à la mise en application de toute politique nationale par absence de synergie.
Au lendemain de la guerre, les écrits ne manquent pas pour dénoncer la dispersion et la petite taille des entreprises françaises. En 1927, Detoeuf préconise la concentration horizontale et de leur côté, Petsche et Mercier (fondateur en 1919 de l’Union d’Electricité, l’UDE, à savoir l’ancêtre d’EDF, créateur et dirigeant de la Compagnie française du pétrole, ancêtre de Total et co-dirigeant d’Alsthom) recommandent la « réalisation d’un programme de large envergure ».
Toute une génération de dirigeants ambitieux oeuvrent en ce sens, en France, à cette époque. A ce titre, Eugène (II) tentera de diversifier ses activités et de se développer, parfois par association. Les diversifications dans l’automobile et dans l’aviation (AVIMETA) sont des échecs. Par contre, l’accord avec l’Américain Westinghouse est fructueux, débouchant sur la création d’une co-entreprise en France (1929) : Le Matériel électrique SW. Le groupe Schneider arrive alors dans les années sombres.
L’industrie électro-mécanique Outre-Rhin (Siemens, A.E.G.) opère un retour offensif et significatif à la fin des années 1920 (à partir de 1924). Elle a pour l’essentiel récupéré sa position provisoirement perdue sur les marchés européen et mondial, avec un outillage ultra-moderne. La remontée en puissance de l’industrie allemande menace gravement les filiales d’Europe centrale du groupe, provoquant la rupture de liens étroits. Au même moment, la crise d’octobre 1929 et l’arrivée au pouvoir du Front Populaire frappent durement Schneider, comme de nombreuses autres entreprises françaises. L’entreprise est touchée par la crise économique et ses effets, à partir de l’été 1930.
La crise de 1929, la guerre et l’occupation
A partir de l’été 1930, la baisse des cours mondiaux et le resserrement de la demande se font ressentir. De 1931 à 1936, les difficultés sont grandissantes avec un enlisement progressif dans la crise, la croissance étant fortement étranglée. L’Etat entreprend de faciliter la situation financière des sociétés ayant contracté des marchés avec lui, dans un contexte de crise. Ainsi des décrets sont adoptés en octobre 1935 et en août 1937.
Cependant la crise économique contraint Eugène à fermer tous les hauts fourneaux du Creusot, réduire l’ensemble de l’activité du site, les commandes de locomotives étant pratiquement nulles, et gérer la nationalisation de la branche armement décidée en 1936 par le Front Populaire. Elle sera rendue à Schneider en 1939.
Arrive l’entrée en guerre, Schneider recevant déjà d’importantes commandes d’armement, qui ne font que s’intensifier. La mobilisation générale est décrétée le 1er septembre 1939, jour de l’invasion de la Pologne. Comme en 1914-18 (en dépit d’accords, par l’intérêt stratégique présenté par l’entreprise), elle porte évidemment ses effets. S’y rajoutent ensuite pour Schneider les aléas de quatre ans d’occupation et les dommages liés à la guerre. Charles Schneider (arrière-petit-fils du fondateur) succède en 1942 à son père, Eugène (II), à la tête de l’entreprise. Ca sera le dernier des Schneider à diriger le groupe familial.
Charles Schneider est le troisième fils d’Eugène (II), après Henri-Paul (1895-1918, mort pour la France), Jean (1896-1944), sans oublier sa soeur, la benjamine, Marie-Zélie (1902-1999). Elevé entre un père tyrannique et arbitraire et une mère jugée méprisante, il forme cependant un trio inséparable avec ses frères. Durant la Première guerre mondiale, Charles s’engage comme aspirant puis sous-lieutenant dans l’armée belge (recrutant des jeunes gens n’ayant pas 18 ans).
Il est ensuite affecté, comme ses deux frères aînés, dans l’Aviation. Il est atteint par les gaz, le 18 août 1918 et restera toujours de santé pulmonaire fragile. De retour de la guerre en 1919 et conformément aux statuts de la société en commandite par actions, Charles et Jean sont nommés cogérants de Schneider & Cie. Cependant dès 1921, leur père Eugène (II) les place sous les ordres d’un directeur général avec une allocation mensuelle fixe. Ils n’assurent aucune responsabilité managériale et leur titre de cogérant est purement honorifique. Tous deux choisissent aussitôt de quitter la « Maison ».
Au sein de la famille s’engage un conflit entre les deux fils, totalement isolés, et leur père, qu’ils assignent à comparaître au Tribunal de Commerce. En mars 1932, après trois procès, la Haute-Cour fait droit aux deux fils contre leur père. Ils choisissent de ne pas imposer leurs vues et quittent l’univers du groupe. En 1922, Charles fait le choix de l’industrie cinématographique comme administrateur de GM-Films et de Gaumont Franco-Film Aubert (GFFA).
En 1938, il sera directeur général de la Société nouvelle des établissements Gaumont. Il rencontre Lilian Constantini (Volpert de son vrai nom, actrice et petite-fille de Jules Guesde), à la Gaumont, en 1932. Il l’épouse en mai 1943 à St Jean-Cap-Ferrat (trois enfants, dont un fils mort en bas âge et deux filles, dont Dominique, née en 1942, écrivaine et Catherine, née en 1944, actrice, essayiste et romancière).
En 1939, Charles est mobilisé dans une unité non-combattante. Mais à sa demande, il est affecté au 7e groupe du 306e RAT, une unité combattante et monte en ligne, le 23 mai 1940. Il reçoit deux citations (l’une le 10 juin pour la défense du Pont-de-l’Arche et l’autre le 24 juin pour la défense d’Emanville), la Croix de Guerre et est élevé au rang d’officier de la Légion d’honneur.
Au décès d’Eugène (II) en octobre 1942, Jean étant à Alger avec la France libre, Charles prend, temporairement seul, la gérance de la société avec toutes les usines occupées. Dès le décès de son père, il habite avec sa famille au Creusot, au château de la Verrerie. Sa double préoccupation est d’entrer en contact avec les maquis de la Résistance afin d’organiser le sabotage de ses propres usines et de s’attacher à ce qu’elles produisent le moins possible pour l’Allemagne (attesté par Yves Farge).
A ses côtés, Henri Charles Stroh, directeur de l’usine du Creusot sera arrêté et déporté. Après la mort de Jean dans un accident d’avion en 1944, Charles est dorénavant le seul gérant. Dès la libération, il veille au redémarrage rapide des usines du groupe.
La libération et l’après-guerre
Dès la libération, Charles Schneider participe activement à la reconstruction de la ville du Creusot durement touchée par des bombardements en 1942 et 1944. Il influence le Ministère de la Reconstruction pour que Le Creusot soit désigné « cité pilote ». Schneider doit de nouveau faire face à une crise de reconversion, mais cette fois la France est à reconstruire.
Nouveau maître du groupe, Charles Schneider abandonne progressivement l’industrie de l’armement au profit des productions civiles. L’ère des fabrications d’armements est révolue et les nouvelles fabrications sont « destinées aux oeuvres de la paix ». Il se doit « d’être concurrentiel, de garder sa place et d’innover ».
Charles Schneider veut « s’agrandir, moderniser, rationaliser ». Il applique ce credo à tous les secteurs de son entreprise, tant dans la construction, la sidérurgie, l’électricité et le nucléaire que dans sa stratégie de croissance externe et d’exportation. L’entreprise est réformée en profondeur en 1949, afin de faire face aux impératifs du monde moderne.
Charles transforme la société en holding, Schneider & Cie coiffant trois nouvelles entités : SFAC (Sidérurgie et Mécaniques), CITRA (Travaux Publics) et la société minière Droitaumont-Bruville, auxquelles s’intègrent de multiples participations industrielles françaises et étrangères. Il en prend les présidences. Il continue ainsi de poursuivre avec succès la stratégie de ses prédécesseurs, à savoir l’alliance du métal et de la machine.
Néo-colbertiste, hostile à la restauration de la puissance industrielle allemande, Charles Schneider prend ouvertement des positions anti-européennes. Il préconise un « marché intérieur solide », c’est-à-dire un marché où l’Etat fixe le prix des produits industriels. Dans les années 1950, c’est une période euphorique avec une croissance de l’économie mondiale et de la France de 5,3 % par an.
Charles Schneider (1898-1960)
La France entame de grands chantiers dans les années 1950 grâce aux aides du plan Marshall (assurant par exemple 36 % des dépenses d’investissement d’EDF de 1948 à 1952). Charles Schneider nomme un peu partout dans le monde des représentants pour vendre des locomotives mais aussi des turbines, des ponts et autres infrastructures métalliques « clés en main ».
Il assure la présidence de la Banque de l’Union européenne (BUE), un établissement autonome de crédit, classé banque d’affaires et est administrateur du Crédit Lyonnais, du Crédit foncier colonial, etc. Il délègue à sa femme, l’ensemble des oeuvres sociales du Creusot : Hôtel-Dieu, maisons des Anciens, Notre-Dame du Travail…
En 1953, il participe à la création de l’hebdomadaire L’Express. En 1956, il fonde au Brésil la société Mecanica Pesada, une « base avancée de la SFAC en Amérique du sud » disait-il, puis implante des sociétés aux Etats-Unis, au Canada et en Argentine. Le groupe se spécialise également dans le nucléaire civil. En 1957, il dit « avoir pris une place de premier rang dans l’énergie atomique » et participe à la création de Framatome en 1958. Ces efforts sont couronnés de succès. En 1959, de Gaulle peut déclarer Schneider le « pilote de l’économie nationale ».
Il y a cependant des ombres au tableau. Ces points forts indéniables dissimulent des faiblesses lourdes de conséquences : faible rentabilité financière, fragilité des résultats grevés par le niveau élevé des investissements, mais aussi par le déclin de l’industrie lourde. Par ailleurs, la direction du groupe répugne à investir dans la recherche, craignant les innovations et refuse de remettre en question ses méthodes de gestion.
Peu de temps avant son décès, Charles Schneider aurait fait étudier les conséquences d’une transformation de la société en commandite par actions en société anonyme, plus moderne. Mais il nourrissait également, semble-t-il, des projets professionnels pour ses deux filles. Passionné par la mer, Charles Schneider est président du Yacht Club de France de 1950 à 1960. Fin juillet 1960, au cours de ses vacances dans sa propriété de Saint-Topez, il se fracture la jambe à la suite d’une chute malencontreuse sur son bâteau « L’aile blanche ».
Contraint de garder la chambre, il est emporté brutalement par une embolie pulmonaire le 6 août suivant. Son décès brutal, le 6 août 1960, signifie la fin des maîtres de forges et annonce une crise du pouvoir. Inhumé le 10 août dans le caveau familial des Schneider dans l’église Saint-Charles au Creusot, il est transféré au cimetière de Marnes-la-Coquette, dans les Hauts-de-Seine, en 1972. La disparition brutale de Charles Schneider en août 1960 provoque une crise de succession. Cette période voit l’entreprise paralysée par le déclin de ses secteurs clefs, comme la sidérurgie et les chantiers navals. De 1960 à 1981, l’empire est menacé. Le Groupe Schneider passe sous influence.
La victoire des barons Empain, qui prennent le contrôle du groupe en 1969, laisse pourtant espérer un redressement. Le Groupe Empain est un véritable conglomérat fondé par le baron belge Edouard Empain (1852-1929), comptant près de 20 000 salariés, au début des années 1960. Suite au décès prématuré de Charles Schneider, s’associant à des résultats médiocres, une partie des héritiers du groupe (la soeur de Charles Schneider et sa mère) décident de vendre leurs participations en juin 1963.
Edouard-Louis Empain et Raymond Brissaud en sont informés par Michel Bolloré (1922-1997), père de Vincent Bolloré (né en 1952), fils d’un armateur nantais et développeur de la papèterie familiale (fondée par son arrière-grand-père en 1822), dont le papier à rouler (sous la marque OCB). Ils cherchent alors à racheter Schneider, dont l’activité est complémentaire du Groupe Empain. Cette participation massive du groupe franco-belge dans le rachat de Schneider heurte cependant le gouvernement.
En dépit de blocages politiques, dans un premier temps (au nom de l’intérêt général), le départ du Général de Gaulle du pouvoir en 1969 et l’élection du nouveau président de la République, Georges Pompidou, contribuent à modifier l’équilibre de l’entreprise, ainsi que la volonté de l’Etat sur le Groupe Empain.
Edouard-Jean Empain (1938-2018)
Ayant succédé à son oncle, l’industriel belge Edouard-Jean Empain (1938-2018) arrive à faire retourner la situation en sa faveur au sein de Schneider, et en prend la direction en 1971-72. Les Groupes Schneider et Empain fusionnent et deviennent Empain-Schneider (ES), regroupant plus de 150 sociétés et plus de 100 000 personnes.
Mais le maître du nouveau groupe Empain-Schneider, le baron Edouard-Jean Empain gère ses affaires à la manière d’un portefeuille d’actions, mettant nettement l’accent sur la rentabilité de court terme. Les secteurs traditionnels sont de plus en plus en crise et les diversifications engagées par le baron ne portent pas leurs fruits. Empain gère et ne développe pas, manquant de la vision stratégique qui permettait au groupe d’aborder l’avenir avec confiance. Les diversifications pénalisent la rationalité du développement d’Empain-Schneider.
En 1972, Didier Pineau-Valencienne obtient la présidence du groupe. Né en 1931 à Paris (issu d’une famille vendéenne), diplômé d’HEC, il a évolué chez Gallimard avant d’entrer chez Empain. Mais en désaccord avec les orientations prises (suite au premier choc pétrolier), il donne sa démission et quitte le Groupe Empain-Schneider. Il poursuit sa carrière à la direction du Groupe Rhône-Poulenc dans les années 1970, alors en difficulté, qu’il restructure avec succès.
De la fin des « Trente Glorieuses » à nos jours : le recentrage sur les métiers de l’électricité
Depuis 1978, le Groupe Empain-Schneider est en proie à la crise. Ses branches traditionnelles (sidérurgie, métallurgie, chantiers navals et machines-outils) sont en déficit. La nationalisation d’une grande partie de l’industrie navale rend les chantiers moins concurrentiels. La même année, le baron Edouard-Jean Empain est enlevé puis libéré. L’affaire Empain déstabilise un peu plus le groupe.
Face à ces difficultés, Didier Pineau-Valencienne est contacté afin de reprendre la tête du groupe. Après plusieurs refus, il accepte finalement de revenir et quitte Rhône-Poulenc pour son ancienne entreprise. Arrivé à la direction de Schneider fin 1980, Didier Pineau-Valencienne (DPV) met en place immédiatement un audit de la société. Les pertes sont abyssales : plus d’un milliard de francs.
Ayant demandé les pleins pouvoirs pour le poste, il s’en suit un bras de fer avec le baron Edouard-Jean Empain, qui tente de révoquer Didier Pineau-Valencienne (DPV). Mais face à l’opposition des différents administrateurs, désavoué, Edouard-Jean Empain quitte le groupe et vend ses parts. A la demande de DPV qui en connaît le vice-président, elles sont reprises par Paribas (qui détient alors 30 % de l’entreprise).
Didier Pineau-Valencienne (DPV) est nommé PDG de Schneider SA, suite à un conseil d’administration exceptionnel. Le capital de l’entreprise est remodelé. Le groupe révèle sa faible capitalisation, Edouard-Jean Empain ayant vendu une grande partie de ses titres pour 25 millions de francs. Le groupe est en crise et DPV présente ainsi la situation dans un entretien accordé au journal « Le Matin » : « Dans le groupe Empain, il n’y a plus rien, sauf un énorme potentiel ».
Le Groupe Empain-Schneider est un conglomérat composé de 147 sociétés industrielles, le 11e groupe français par la taille et le 6e par le nombre de ses effectifs, accusant cependant de très lourdes pertes de plus de 10 milliards de francs. Didier Pineau-Valencienne (DPV) met en oeuvre les méthodes appliquées à Rhône-Poulenc, installant des comités stratégiques et financiers, ainsi qu’une holding transitoire afin de coordonner le groupe.
De 1981 à 2000, c’est l’occasion d’un nouvel essor pour le groupe. C’est le temps des ruptures. A son arrivée en 1981, Didier Pineau-Valencienne (DPV) commence par rationaliser l’entreprise en se séparant des activités non stratégiques ou non rentables, non liées à l’industrie électrique. L’arrivée de la gauche au pouvoir est vue néanmoins positivement par DPV, qui voit dans la nationalisation partielle de ses activités, une des solutions pour le groupe. La dégradation des résultats de l’entreprise en 1982 et 83 est néanmoins compensée par des subventions de l’Etat, permettant la poursuite des activités. L’objectif est de restaurer rapidement la capacité d’autofinancement, mais aussi de définir une politique d’ensemble.
La réforme est principalement managériale, afin d’en faire un groupe intégré avec la mise en place d’un comité de direction du groupe, d’un comité de liaison et d’un comité consultatif. Ces comités permettent l’unification de l’entreprise et de créer un esprit de groupe. Les comités rendent leurs résultats et le 31 mars 1982, les grandes orientations de Schneider sont prises.
La division ferroviaire (comprenant Carel Fouché Industries, MTE et Schneider-Jeumont Rail) est cédée à Alsthom en 1987. Le sort des branches en déclin est négocié avec les pouvoirs publics, notamment la sidérurgie et les chantiers navals, qui suscitent des crises aigues comme celle de Creuset-Loire.
En 1984, la société Sarel Appareillage Electrique (anciennement « Sarre Union Electrique ») rejoint Schneider, suivie en 1986 par la société espagnole Hiem (Hispano Mecano Electrica), en constituant le pôle de compétence. La marque Sarel connue des électriciens continue d’être apposée sur les produits jusqu’en 2009. C’est l’occasion d’une refondation sérieuse. Après avoir consolidé ses bases financières grâce à l’arrivée de nouveaux actionnaires et à la simplification de ses structures, Schneider entame son redéploiement à la fin des années 1980.
Ayant solidement arrimé Merlin Gérin au groupe (1986), Didier Pineau-Valencienne se lance dans une audacieuse stratégie d’acquisitions marquée par l’intégration de sociétés importantes et spécialisées, qui vont devenir le coeur du groupe actuel : Télémécanique (1988), Square D (1991), Merlin Gérin (1992). Le départ de Spie Batignolles en 1996 parachève le recentrage sur les métiers de l’électricité. La même année, Modicon (entreprise américaine créée en 1968, spécialiste de conception d’automatismes) rejoint le groupe Schneider. En une décennie, le groupe promis à la faillite a su se transformer en une entreprise d’envergure internationale spécialiste de la distribution électrique et des automatismes.
Devenue Schneider Electric en mai 1999, pour marquer plus clairement son expertise dans le domaine de l’électricité, l’entreprise s’est engagée dans une stratégie de croissance accélérée et compétitive, pour repousser les frontières de l’offre, à la fois géographiques et culturelles. Le 25 février 1999, Didier Pineau-Valencienne quitte le poste de directeur général, mais reste influent en étant nommé président d’honneur et membre du conseil d’administration.
Les présidents successifs (Henri Lachmann à partir de janvier 1999, puis Jean-Pascal Tricoire, nommé directeur général délégué par Lachmann le 27 octobre 2003, puis président depuis 2006) conduisent l’accélération de la croissance et de l’efficacité des processus et modes de fonctionnement. La Commission européenne s’oppose, le 10 octobre 2001, à la fusion de Schneider Electric avec Legrand (groupe industriel français, né en 1860 et historiquement implanté à Limoges, l’un des leaders mondiaux des produits et systèmes pour installations électriques et réseaux d’information).
Schneider Electric fait l’acquisition d’American Power Conversion (fournisseur de solutions intégrées pour l’énergie sécurisée d’onduleurs, devenant leader mondial de cette branche), le 30 octobre 2006. Après une série d’acquisitions pour compléter et étendre son offre, Schneider Electric s’oriente vers une phase de consolidation. Schneider Electric et Alstom entrent en négociation pour le rachat d’Areva T&D, le 30 novembre 2009, que les deux entreprises signent conjointement, en juin 2010. Le 25 avril 2013, Jean-Pascal Tricoire devient président du directoire du groupe.
Entre 2004 et 2014, au total, Schneider Electric aura procédé au rachat de 130 entreprises pour un montant de 15 milliards d’euros. Schneider vend très peu au grand public, passant en général par des intermédiaires, dont le savoir-faire est indispensable pour la mise en place et le bon fonctionnement d’une offre très technique. C’est par leur entremise que les produits seront intégrés et diffusés sur les marchés.
Les clients principaux de Schneider Electric sont des distributeurs, des tableautiers, des installateurs, des intégrateurs systèmes, des constructeurs de machines et d’équipements, des énergéticiens, des grands comptes. Les distributeurs de matériel électrique représentent plus de 50 % des ventes totales du groupe et 70 % de l’offre cataloguée. Ils sont répartis dans 15 000 points de vente dans le monde.
A l’heure actuelle, Schneider Electric SE vend ses produits sur cinq marchés principaux : bâtiment, industrie, énergie et infrastructures, et résidentiel. Dans les hôpitaux, centres commerciaux, bureaux, etc, Schneider Electric propose la rénovation des réseaux électriques des bâtiments ou des projets nouveaux au travers des solutions produits en alimentation et distribution électrique basse tension ; en gestion des utilités comme l’éclairage, la ventilation, les ascenseurs ; en contrôle moteur pour les escalators, etc.
En plus des produits, Schneider Electric offre des services tels que l’optimisation des coûts. Dans l’industrie, les secteurs concernés sont l’agroalimentaire, l’emballage, l’automobile, la pharmaceutique, l’aéronautique, la cimenterie, etc. Dans le marché de l’énergie et des infrastructures, sont concernés le transport et la distribution d’électricité, de gaz, de pétrole et d’eau, les aéroports, ports, tunnels, métros, infrastructures de télécommunication et de traitement de données.
La fonction de Schneider Electric sur ce marché est de distribuer de l’électricité, d’assurer sa qualité, de fiabiliser son transport et sa distribution, d’optimiser son utilisation, d’améliorer la productivité, de garantir la disponibilité et la sécurité des infrastructures, d’assurer la qualité et la traçabilité sur les sites et les lignes de production, d’optimiser la gestion des installations (alimentation électrique sécurisée, surveillance et contrôle de l’électricité, ventilation, sécurité incendie, information électronique). L’exemple est l’alimentation d’une usine en électricité et la gestion des coûts. Les solutions d’automatismes participent à la performance de ces applications.
Dans le marché résidentiel, les secteurs concernés sont les résidences individuelles et collectives, etc, proposant des produits permettant la distribution électrique, la gestion de l’éclairage, de la température, le multimédia, la communication homme-machine, etc (prises, interrupteurs, capteurs de présence et domotique). Le principal centre de recherche et de développement du groupe est situé à Eybens, près de Grenoble depuis 2006 (Electropôle, comportant 33 500 m2 de locaux, dont 7000 m2 de laboratoires), investissant 6 % de son chiffre d’affaires en R & D.
Il existe près de 50 centres de création d’offres dans 25 pays, ayant noué des partenariats avec des laboratoires universitaires, privés et industriels tels que Microsoft, IBM, Tata Elxsi, Toshiba et Fuji Electric. A ce jour, le groupe a investi dans plus d’une vingtaine de start-up européennes et nord-américaines avec lesquelles sont développées des relations pour repérer des solutions innovantes à un stade précoce, et permettre leur évaluation et leur éventuelle intégration au sein de l’entreprise.
Le site de Carros, dans les Alpes-maritimes, représente la politique R & D du groupe, sur un modèle basé sur un centre d’excellence technique lié à un site de production. Déjà implanté historiquement sur le polygone scientifique de Grenoble, Schneider Electric ouvre en janvier 2020 un bâtiment de 26 600 m2 devant être la vitrine de son savoir-faire en matière de maîtrise énergétique. Selon le registre du parlement européen, Schneider Electric figure en première position des entreprises du CAC40 dépensant le plus d’argent pour maintenir une activité de lobbying, devant GDF Suez.
Aujourd’hui, Schneider Electric arrive en tête du classement de numérisation des entreprises du CAC 40, son réseau de distribution des convertisseurs solaires couvrant plus de 133 distributeurs et grossistes, par exemple, à travers plus de 37 pays différents. En 2020, Schneider Electric est le numéro 1 mondial dans le contrôle industriel, numéro 3 mondial en automatismes (ex : robot d’usine), numéro 4 en automatismes du bâtiment.
Employant 130 000 personnes dans le monde (dont 31 500 en Amérique du Nord ; 31 500 en Asie ; 49 500 en Europe et 8 000 dans le reste du monde), Schneider Electric réalise 24,7 milliards d’euros de CA en 2017. En ce début du XXIe siècle, le groupe maintenant presque bi-centenaire poursuit son parcours historique, toujours en avant et à la pointe de l’innovation dans ses secteurs d’activités les plus porteurs.
J.D.